Verschil t.o.v. andere verbetermethoden

Wat is de toegevoegde waarde van het HPO-gedachtegoed t.o.v. Good to Great, Six Sigma, Balanced Scorecard, Great Place to Work en INK?

Onderstaande informatie is opgesteld door dr. André de Waal. Het geeft een korte bespreking van het onderscheidende vermogen van het High Performance Organisatie (HPO)-onderzoek, zoals dit door het HPO Center wordt uitgevoerd t.o.v. andere verbetermethoden, zoals Good to Great, Six Sigma, Balanced Scorecard, Great Place to Work en het INK / EFQM model.

Verschil met andere High Performance Organisatie (HPO)-onderzoeken

Het verschil in aanpak met onderzoeken zoals uitgevoerd door mensen als Peters en Waterman en Jim Collins is groot. Deze onderzoekers, en velen met hen, maakten op basis van financiële analyses een selectie van goed of uitstekend presenterende organisaties in een bepaalde sector en vergeleken deze vervolgens met minder goed presterende concurrenten. Uit deze vergelijken haalden ze vervolgens de onderscheidende kenmerken. Het zwakke punt in deze aanpak is de eerste selectie: wanneer deze niet zorgvuldig (genoeg) gedaan is, kunnen alle verdere onderzoeksresultaten in twijfel worden getrokken. Daarbij komt altijd een element van toeval: was de juiste informatie aanwezig en heeft men op de juiste criteria geselecteerd? Accenture voert momenteel op deze wijze een grootschalig en langjarig onderzoek uit, waarbij de nadruk ligt op de goede performers onder beursgenoteerde organisaties. Een nadeel bij veel van de onderzoeken (zoals bij dat van Accenture) is dat het hierbij nauwelijks mogelijk is te controleren wat er precies onderzocht is en hoe dit (al dan niet statistisch) is verwerkt. Voor zover bekend is dan ook geen van de onderzoeken gevalideerd door andere onderzoekers of wetenschappelijke instituten. Daarnaast concentreren veel onderzoeken zich op de Westerse – lees vooral de Amerikaanse – profitmarkt en worden de Oosterse landen en ontwikkelingslanden meestal buiten beschouwing gelaten hetgeen de algehele generalisatie een problematische zaak maakt.

In de onderzoeksaanpak die het HPO Center toepast, is op voorhand geen enkele selectie gemaakt van organisaties. De selectie betreft potentiële HPO-kenmerken die afkomstig zijn uit een zeer brede meta-analyse waarbij onderzoeken uit zoveel mogelijk wetenschappelijke disciplines zijn betrokken en ook de vakliteratuur uitvoerig is meegenomen. In geen enkel ander onderzoek is een dusdanig uitgebreide literatuuronderzoek gedaan. Dit garandeert dat in principe allerlei soorten elementen, structuur, menselijk, emotioneel, strategisch, materieel, resources, HRM etc etc, zijn meegenomen. Ook bij de vragenlijst is geen selectie gemaakt van de respondenten, deze zijn random betrokken doordat ze verschenen op workshop die het Center overal ter wereld hield. Hiermee heeft het onderzoek door het Center de breedste basis van alle HPO-onderzoeken tot nu toe uitgevoerd. Daarbij heeft het Center ook nadrukkelijk gekeken naar wat er niet werkt, iets wat in veel andere onderzoeken absoluut onderbelicht blijft. Ook doet het Center onderzoek in alle branches, dus niet alleen de profitsector, en in alle landen, dus ook in Azië en in de ontwikkelingslanden. Daarbij wordt grote openheid betracht: het is duidelijk gedocumenteerd hoe het onderzoek plaats heeft gevonden en hoe de data is geanalyseerd en verwerkt, en er worden regelmatig presentaties over gegeven op wetenschappelijke conferenties. Dit is de wetenschappelijke manier, onderzoek moet namelijk gevalideerd worden, iets dat voor het Center gebeurd is door Cranfield University (dr. Veronica Martinez).

Tot slot blijft het Center onderzoek doen om steeds beter de gedragingen te identificeren die high performance organisaties en hun mensen vertonen. Hiermee wordt het zogenaamde Halo-effect bestreden omdat er dan niet langer naar (subjectieve) meningen van respondenten wordt gevraagd maar naar gedragingen die in de praktijk objectief te observeren zijn.

Grootste verschillen met HPO onderzoek:

• niet altijd wetenschappelijk onderbouwd
• veelal vooraf een selectie van de onderzoeksobjecten gemaakt
• veelal beperkt tot de Westerse wereld
• vaak een beperkt literatuuronderzoek als basis
• weinig (wetenschappelijke) validatie
• vaak onduidelijk hoe het onderzoek heeft plaatsgevonden

Verschil met Great Place to Work®

De services die het instituut Great Place to Work®, opgericht in 1991, biedt, zijn gebaseerd op meer dan twintig jaar wetenschappelijk onderzoek door Robert Levering en Milton Moskowitz, waarvan de resultaten het eerst werden gepresenteerd in hun boek The 100 Best Companies to Work for in America 1984 Edition (Addison-Wesley 1984). Een ’great place to work’ wordt gedefinieerd als ’een plaats waar werknemers de mensen voor wie ze werken vertrouwen, trots zijn op wat ze doen en plezier beleven aan de mensen met wie ze werken’. Een geweldige werkomgeving wordt afgemeten aan de kwaliteit van de drie, onderling samenhangende relaties die daar bestaan: de relatie tussen werknemers en leiding, de relatie tussen werknemers en hun baan/bedrijf en de relatie tussen werknemers en andere werknemers. De onderzoeksresultaten vormen de basis van werklijsten waarop bedrijven jaarlijks worden gerangschikt op grond van de classificaties Beste werkomgeving en Beste bedrijven om voor te werken.

De onderzoeksresultaten worden gebaseerd op interviews met honderden werknemers van 125 Amerikaanse bedrijven. Er is geen informatie beschikbaar over de selectiecriteria die gelden voor de bedrijven, voor de ondervraagde mensen, voor de vragenlijst, of voor de wijze waarop de interviews worden geanalyseerd en de resultaten worden afgeleid. De vooronderstelling van het onderzoek is dat een verbeterde werkplek leidt tot betere resultaten. Op de website van het instituut Great Place to Work® staat het volgende: “Op een geweldige werkplek is het van belang hoe mensen worden behandeld. Het creëren van een geweldige werkomgeving wordt beschouwd als een steekhoudende doelstelling van een bedrijf. Dit in tegenstelling met het traditionele uitgangspunt dat de enige legitieme doelstelling van een bedrijf is de winst te verhogen. In een geweldige werkomgeving worden beide doelstellingen beschouwd als verenigbaar. In feite kunnen goede werkgevers die de best mogelijke werkomgeving creëren, het vermogen van het bedrijf om financieel goed te presteren, versterken.” Maar zowel in de boeken als op de website van het instituut Great Place to Work® zijn uitsluitend anekdotische bewijzen van verbeterde prestaties te vinden.

Er is echter nog een ander onderzoek waarbij de Great Place-lijsten worden gebruikt om te bepalen of de prestaties zijn verbeterd: S. Fulmer, B. Gerhart en K.S. Scott (2003), Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a “great place to work” and firm performance, Personnel Psychology, 56: 965-993. In dit onderzoek werd de lijst ‘100 Best Companies to Work for in America’ van 1988 gebruikt als bron van de beste bedrijven. Voor de lijst werden 238 bedrijven uitgenodigd om informatie te verstrekken, door een enquête met 55 vragen (met de naam de Great Place to Work Trust Index) te verspreiden onder 225 willekeurig gekozen werknemers. Dit onderzoek meet een breed scala aan opvattingen, waaronder geloofwaardigheid, respect, rechtvaardigheid, trots en kameraadschap. Elk bedrijf werd bovendien verzocht de People Practices Inventory in te vullen, een 29 pagina’s tellende vragenlijst op bedrijfsniveau. Bedrijven waarvoor geen financiële informatie en gegevens over aandelenrendement beschikbaar waren, werden buiten het onderzoek gehouden. Uiteindelijk bleven 50 bedrijven over waarvoor de relatie tussen de scores voor de dagelijkse werkpraktijk en het financiële rendement (rendement van activa + aandelenrendement) over een periode van vijf jaar (1995 – 2000) werd bekeken. De resultaten: (1) bedrijven die in de lijst 100 Beste bedrijven zijn opgenomen, laten betere prestaties zien (rendement op activa en verhouding tussen boekwaarde en marktwaarde van het aandelenvermogen) in verhouding met andere bedrijven, vanwege hun aandacht voor de opbouw van sterke werknemersrelaties; en (2) bedrijven die in de lijst 100 Beste bedrijven zijn opgenomen, laten betere prestaties zien (aandelenrendement) in verhouding met andere bedrijven, wat het cumulatieve (langetermijn) rendement betreft, maar niet altijd wat het jaarlijkse rendement betreft.

Grootste verschillen met het HPO-onderzoek:

• Niet wetenschappelijk onderbouwd
• De Great Place to Work Index richt de aandacht op de werknemerskant van de organisatie en is daarom geen allesomvattend kader voor uitmuntendheid
• De Great Place to Work Index wordt gebruikt om bedrijven openbaar te classificeren en reikt prijzen uit voor de beste bedrijven

Verschil met het INK-model en EFQM-model

Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) stelt zich ten doel Nederlandse organisaties te stimuleren om aan kwaliteitszorg (total quality) te werken. Daartoe heeft het instituut het zogenoemde INK-managementmodel ontworpen, dat gebaseerd is op het European Foundation of Quality Model (EFQM).

Het INK-managementmodel kent negen aandachtgebieden. Vier resultaatgebieden, met ieder hun eigen groep van belanghebbenden: eindresultaten, waardering door klanten, waardering door personeel, en waardering door maatschappij (mensen en organisaties in de directe omgeving, overheden en sociale partners). Vijf organisatiegebieden: leiderschap, beleid en strategie, personeelsmanagement, middelenmanagement, en management van processen. In een diagnose kan van elk aandachtgebied bepaald worden hoe de organisatie het daar nu doet en waar verbeteringen mogelijk zijn. Het beheersen van een organisatie volgens de richtlijnen van het INK-managementmodel heeft de volgende kenmerken:

• De besturing van de organisatie is een afgeleide van de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie
• Er is aandacht voor zowel de resultaten als de interne organisatie
• Er is een voortdurende focus op wat echt belangrijk is voor de organisatie
• Er is aandacht voor zowel de korte als de lange termijn
• De planning- en controlcyclus is een continu proces: het INK-managementmodel vraagt om regelmatige evaluatie en herijking
• Het invoeren en gebruiken van het INK-managementmodel is een leerproces van jaren, waarbij de organisatie voortdurend beter wordt

Het INK-model is niet wetenschappelijk onderbouwd en er is, voor zover bekend, geen onderzoek naar gedaan in hoeverre het daadwerkelijk de resultaten van een organisatie verbetert. Er ligt binnen het INK-model vooral nadruk op een gezonde bedrijfsvoering maar niet zozeer op high performance. Het INK-model heeft lang een statisch karakter gehad, er vonden weinig aanpassingen en verbeteringen op het model plaats, maar recentelijk begint het instituut INK op te schuiven en is er een eerste begin gemaakt om de ‘zachte’ elementen van de bedrijfsvoering nadrukkelijk bij het model te betrekken. Dit is echter nog in het eerste stadium van ontwikkeling en zeker nog niet geconcretiseerd.

Grootste verschillen met HPO onderzoek:

• niet wetenschappelijk onderbouwd
• model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie
• het INK-model vormt geen HPO-raamwerk

Verschil met Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren, door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma bouwt voort op bestaande verbetermethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC) als onderliggende aanpak. Letterlijk wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaat. Bij een waarde van 6o (sigma) is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4o bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6o symbool voor het streven naar (bijna) perfectie. De achterliggende filosofie is dat processen alleen kunnen worden beheerst en verbeterd als er inzicht is in deze processen. Hiervoor zijn beschrijvingen en metingen vereist. Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken. Daarnaast wordt er een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie. DMAIC is een acroniem voor Define-Measure-Analyse-Improve-Control. DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces.

Grootste verschillen met HPO onderzoek:

• niet wetenschappelijk onderbouwd
• model vooral bedoeld voor de verbetering van de operationele bedrijfsvoering
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie
• Six Sigma vormt geen HPO-raamwerk

Verschil met de Balanced Scorecard

De balanced scorecard is een ontwikkelingsmethodiek voor een prestatiemanagementsysteem, die gebruikmaakt van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in een speciale rapportagelay-out. De balanced scorecard is ontwikkeld om het management te helpen prestaties van een organisatie in kaart te brengen. De balanced scorecard is, in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw, ontstaan uit onderzoek door Kaplan en Norton in samenwerking met een aantal vooraanstaande bedrijven waaronder Apple, General Electric en DuPont. De aanleiding voor het onderzoek was de behoefte van deze bedrijven om beter in te kunnen spelen op de snelle veranderingen die optraden in de markten waarin zij opereerden. De traditionele prestatiemeting, gebaseerd op (bijna uitsluitend) financiële informatie, bood hiervoor onvoldoende ondersteuning. Vooral de mogelijkheid om te volgen in hoeverre de strategische doelen werden gerealiseerd ontbrak. De balanced scorecard werd geïntroduceerd in drie artikelen in de Harvard Business Review (Kaplan en Norton; 1992, 1993 en 1996).

Met de balanced scorecard bekijkt een organisatie haar prestaties vanuit vier verschillende invalshoeken die gezamenlijk het management de mogelijkheid geven om op een evenwichtige manier de prestaties te volgen: innovatie van producten en diensten en personeel (inclusief leren en groeien van medewerkers), effectiviteit van processen, ervaringen van klanten (inclusief klanttevredenheid), en financiële resultaten.

De nadruk in de balanced scorecard ligt op de balans tussen financiële en niet-financiële informatie, tussen externe en interne informatie, en tussen kortetermijn- en langetermijninformatie. Hierdoor krijgen managers een gebalanceerd overzicht van prestatie-indicatoren die hen in staat stellen oorzaak en gevolg te achterhalen van ondernomen acties en behaalde resultaten. De ontwikkelde kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren worden ondergebracht in een van vier perspectieven. Het innovatief perspectief meet hoe vaak een organisatie nieuwe producten , diensten en processen introduceert. Het intern perspectief meet de effectiviteit van de processen die een organisatie toepast om waarde te creëren. Het klantenperspectief meet hoe de klant zijn interacties met de organisatie beoordeelt: heeft de organisatie toegevoegde waarde voor hem. Het financieel perspectief meet de bottom line, zoals beoogde omzetgroei, gewenste marges en rendement en andere financiële doelen.

Grootste verschillen met HPO onderzoek:

• niet wetenschappelijk onderbouwd
• model was initieel alleen als verbeterd rapportagetool bedoeld en is later doorontwikkeld als strategisch ontwikkelingsmethodiek
• model vooral beperkt tot de verbetering van de structuuraspecten van een organisatie
• de BSC vormt geen HPO-raamwerk