Andrew Likierman, een goede bekende van André de Waal, in Harvard Business Review over de valkuilen bij prestatiemeting. Een interessant artikel, welke uitstekend het HPO-raamwerk van het HPO Center ondersteunt.

Iedereen is het erover eens dat organisaties moeten meten hoe ze presteren. Voor de meeste executives is het echter niet iets waar zij zich graag mee bezighouden. Zij besteden deze taak liever uit aan medewerkers die goed zijn in cijfers en spreadsheets, zegt Andrew Likierman (London Business School). Dat levert dan doorgaans een berg cijfers en vergelijkingen op die weinig zeggen over de organisatieperformance en zelfs kunnen leiden tot verkeerde beslissingen. Niet acceptabel: executives moeten de performancemeting zelf onder hun hoede nemen en ervoor zorgen dat de organisatieprestaties op de juiste manier worden gemeten. Dat is uiteraard geen sinecure. Likierman geeft de vijf meest voorkomende valkuilen op het gebied van prestatiemeting:

1. Meten ten opzichte van jezelf. Het gaat er niet om of je het beter doet dan het plan of binnen het budget bent gebleven, maar of je beter presteert dan de concurrenten. Zet je performance altijd af tegen benchmarks buiten de organisatie.
2. Terugkijken. Het gaat er niet om of de cijfers van dit jaar beter zijn dan die van vorig jaar. Een prestatiemetingssysteem moet je vertellen of je beslissingen je in de nabije toekomst gaan helpen. Zoek dus naar maatstaven die de winst van morgen bepalen (in plaats van maatstaven die de winst van gisteren en vandaag berekenen).
3. Blind varen op cijfers. Het probleem is dat ‘cijfergestuurde’ managers vaak gegevens van lage kwaliteit voortbrengen. Cijfers vertellen nooit het hele verhaal, geven vaak een vervormd beeld van situaties en zijn bovendien kwetsbaar voor – al dan niet bewuste – beïnvloeding (bijvoorbeeld in de manier waarop ze worden verzameld).
4. Cijfers laten manipuleren. Het is vrijwel aan de orde van de dag in het bedrijfsleven, en het is ook bijna onvermijdelijk: zodra je een bepaalde metric kiest, nodig je mensen uit om die te manipuleren. Het is beter om dat te accepteren als feit dan om net te doen alsof het niet zo is. Het helpt om met een verscheidenheid aan maatstaven te werken. Het helpt ook om bonussen minder sterk te koppelen aan het halen van budgetten en prestatienormen – managers kunnen zaken namelijk op allerlei manieren zo manipuleren dat zij er goed uitspringen.
5. Te lang vasthouden aan metrics. De ontwikkelingsfasen en omstandigheden van het bedrijf veranderen, dus moeten de maatstaven – metrics – meeveranderen. Wees zeer precies over wat je wilt meten, wees expliciet over welke metrics dat meten, en zorg ervoor dat iedereen hier helderheid over heeft.

Bron: Harvard Business Review, oktober 2009