In nog geen twee jaar tijd ging Ziggo van een 6,5 naar een 7 op de schaal van High Performance Organisaties. Maar daarmee is het doel nog niet bereikt: het multimediabedrijf wil High Performance Ziggo worden.
De weg naar High Performance Ziggo
Bij Ziggo hadden ze eind 2009 een paar hectische jaren achter de rug. In 2007 was de multimediagigant ontstaan uit een fusie van vier bedrijven en er was hard gewerkt om een eenheid te smeden. De netwerken moesten aan elkaar worden geknoopt, er moest een oplossing komen voor het boventallig geraakte personeel, er kwam een nieuw gebouw en nieuw beleid. Maar dat ging niet zonder slag of stoot. Een van de tegenslagen was de negatieve publiciteit die Ziggo kreeg door een uitzending van TROS Radar over het functioneren van de klantenservice. Nadat de storm weer was gaan liggen was het tijd voor een volgende stap. ‘We gingen op zoek naar een raamwerk om te kijken waar we als bedrijf stonden. We hadden weer rust in de tent en eindelijk gelegenheid om vooruit te kijken’, vertelt Dedi Veldhuis, die vice-president HRM bij Ziggo is.
Het HPO Center kwam in beeld. ‘Ik was gecharmeerd door de eenvoud van hun gedachtegoed. Ze hebben heel duidelijke en aansprekende kenmerken geformuleerd waar je als leidinggevende op kunt sturen.’
Focus op de ‘softe’ kant
Tot de eerste kennismaking met het HPO-gedachtegoed werden de doelen bij Ziggo gesteld in termen van klanttevredenheid, omzet en EBITDA. Inmiddels is een andere weg 
ingeslagen. Ziggo heeft nog maar één doel: HPZ worden, High Performance Ziggo. Als dat in het vizier blijft, volgt de rest vanzelf. ‘Dat is een hele andere manier van denken’, zegt Veldhuis. ‘We richten ons nu op onze merkwaarden: vernieuwend, verbeterend, vereenvoudigend en uitdagend. Alleen zo kunnen we high performance worden.’
De eerste HPO-diagnose werd in 2009 uitgevoerd bij het klantenservicedeel van het bedrijf. ‘Uit de jaren ervoor was gebleken dat we ons meer moesten richten op service, dus het was logisch dat we de voorkant van onze organisatie als eerste zouden aanpakken’, zegt Veldhuis. ‘Klanttevredenheid is immers de belangrijkste driver voor succes.’
Even later werd ook bij de overige drie bedrijfsonderdelen een diagnose uitgevoerd. De totaalscore van heel Ziggo was na de eerste meting een 6,5. Op de pijler continue verbetering scoorde het bedrijf met een 5,8 duidelijk het laagst.
Nadat het HPO-team aan de top van het bedrijf de resultaten had gepresenteerd werden er door alle lagen van de organisatie awareness-sessies georganiseerd. ‘We wilden dat iedereen mee kon praten over de uitslag’, zegt Veldhuis. ‘Ook hebben we intern een team opgeleid van mensen die het hele traject konden begeleiden, onder de noemer van een HPO Coaching Programma – Train de trainer. Iedereen kon zich hiervoor aanmelden. Ons idee was dat het meer impact zou hebben als mensen vanuit de eigen organisatie hiermee aan de slag zouden gaan. HPO kan op deze manier echt iets van onszelf worden, meer dan wanneer je iemand van buiten laat komen die op een gegeven moment ook weer vertrekt.’
Ziggo heeft net zijn strategie tot 2016 bepaald. ‘We hebben er veel aan gedaan om die binnen het hele bedrijf te laten landen. Niet alleen op ons intranet, maar ook binnen de teams wordt er over gesproken.’
Nieuw in het beleid voor de komende jaren is dat er ook een duidelijke focus is op de “softe kant”. Op basis van interviews met mensen uit de top van het bedrijf ontwikkelde Veldhuis een peoplestrategie. ‘Ik heb hen gevraagd waar wat hen betreft de uitdaging ligt als we kijken naar de factor mens. Ziggo is een complex bedrijf om te besturen: we werken met complexe technologie in een sector met keiharde concurrentie. In je eentje kun je geen resultaat leveren, dus iedere medewerker moet zijn stinkende best doen om verbinding te zoeken met collega’s.’
Wat kunnen we vanuit HRM bijdragen aan onze businessdoelen?
Veldhuis en haar HRM collega’s namen afstand van de traditionele HRM afdeling. ‘We zijn ons gaan afvragen wat we vanuit HRM kunnen bijdragen aan onze 
businessdoelen. Hoe creëren we high performance leiders en een high performance team? De ontwikkeling van onze mensen staat voorop en iedereen binnen het bedrijf levert daaraan een bijdrage.’
Een van de gevolgen hiervan is dat Ziggo afstand nam van het doorvertalen van key points of interest naar concrete individuele doelen. ‘Die KPI’s moet je niet in beton gieten om daar vervolgens twee keer per jaar op terug te komen, dat maakt mensen heel inflexibel. Als een project is afgerond ga je met je team verder aan een nieuw project. Flexibiliteit en samenwerking binnen een team staan voorop.
De resultaten van deze focus op kwaliteit van management en kwaliteit van medewerkers zijn positief. Ziggo werd de snelste stijger in een medewerkerstevredenheidonderzoek dat jaarlijks wordt gehouden door Effectory. En ook de tweede meting die het HPO Center deed liet zien dat Veldhuis en de haren op de juiste weg zitten. ‘Bij elke pijler hebben we een hoger cijfer: continue verbetering groeide van een 5,8 naar een 6,5. Daardoor hebben we niet meer zo’n knik in de lijn, wat ook past bij de theorie van André de Waal, dat je je eerst moet focussen op je zwakkere punten.’
‘Ik werk nu veertien jaar in de kabels’, zegt Veldhuis. ‘Ik heb 20 overnames en 6 fusies meegemaakt en nu pas zien we de opbrengst van alles waar we al die tijd aan hebben kunnen bouwen. We kunnen vanuit HRM veel meer bijdragen aan het worden van High Performance Ziggo dan we eerder veronderstelden. Dankzij een echte peoplestrategie.’
Lees hier een interview met Dedi Veldhuis, HRM VP bij Ziggo: ‘We zijn geen gemiddelde werkgever’.
Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).