Hoewel al veel concurrerende banken een bezoek hebben gebracht aan de Umpqua Bank om te kijken of zij deze bank konden imiteren, is geen van hen er in geslaagd om dit succes te herhalen. Een succesvolle organisatie kopiëren betekent nog niet automatisch zelf een High Performance Organisatie worden. Een organisatie kan leren van een HPO, maar tegelijkertijd moet zij haar eigen HPO-visie ontwikkelen en deze dusdanig vormgeven dat de visie past bij de specifieke eisen en omstandigheden van de organisatie.

Umpqua Bank… wie?

In het noordwesten van de Verenigde Staten bevindt zich een middelgrote bank die bijzonder succesvol is en vrijwel geen negatieve gevolgen van de financiële crisis heeft ondervonden. De Umpqua Bank werd in 1953 in Oregon opgericht door zes mensen die toentertijd in de houtkapindustrie werkten. Decennia lang was de bank, die toen nog de National Bank of Oregon heette, een kleine instelling met matige winsten. Dit veranderde toen in de jaren ’90 Ray Davis werd aangesteld als CEO. Onder zijn geïnspireerde leiding veranderde de Umpqua Bank in een bedrijf met een waarde van $ 12 miljard, 186 vestigingen in ver-schillende staten van de VS, een hoge winstgevendheid en een groot marktaandeel, met trouwe medewerkers en een productportfolio waarmee het vele prijzen won.

Umpqua Bank is geen financiële dienstverlener

Hoe kreeg Davis dit allemaal voor elkaar? Gelukkig heeft hij zijn benadering niet voor zichzelf gehouden, maar deze beschreven in zijn inspirerende boek getiteld Leading to Growth. Een bijzonder gegeven in het verhaal van de Umpqua Bank is dat haar strategie uniek is in de branche: de bank ziet zichzelf veel meer als een detailhandelaar dan als een aanbieder van financiële diensten. Dat is ook de reden waarom de vestigingen eruitzien als winkels en de medewerkers op cursus worden gestuurd bij grote succesvolle Amerikaanse detailhandelaren en hotels als Ritz-Carlton. Zo leren ze hoe ze hun klanten op een klantvriendelijke manier tegemoet kunnen treden.

Alles bij de Umpqua Bank (processen, producten, beloningssystemen, cursussen) is gericht op het zo goed mogelijk in de praktijk brengen van deze bijzondere strategie. Aanvankelijk werd Davis uitgelachen door zijn collega-bankdirecteuren vanwege zijn afwijkende plannen, maar laten stonden diezelfde mensen in de rij om een bezoek te brengen aan de ‘winkels’ van de Umpqua Bank. Een ander succeselement bij de Umpqua Bank is de kwaliteit van het management, in het bijzonder het feit dat managers rolmodellen voor hun medewerkers zijn. De managers voelen een oprechte passie voor hun klanten, medewerkers en de buurtgemeenschappen (de gebieden waar de winkels zijn gevestigd) en beschikken over de strakke discipline om altijd de belangen van deze mensen te behartigen. Ze geven hun medewerkers veel verantwoordelijkheden en bespreken met hen de resultaten die behaald zijn. Degenen die niet goed presteren, worden aangepakt. De belangrijkste vaardigheden die het bedrijf van een goed presterende manager verlangt, kunnen als volgt worden omschreven:

1. het ontwikkelen van een brede visie op de bedrijfsactiviteiten,
2. de discipline tonen om vast te houden aan het plan,
3. een duidelijke visie hebben op de toekomst van het bedrijf,
4. de leiding nemen bij veranderingen, en
5. de strategie met succes kunnen doorvoeren.

Daarnaast is het geen enkel probleem als mensen fouten maken, zolang ze daar maar van leren.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat de Umpqua Bank experimenten om zichzelf aantrekkelijk te maken voor klanten niet uit de weg gaat. In het laatste hoofdstuk van zijn boek vat Davies bondig samen waar het allemaal om draait: “In dit boek heb ik mij gericht op hoe een leider groei moet bevorderen – niet omdat het doel is groter te worden, maar omdat het doel is beter te worden. Groei betekent namelijk verschillende dingen. Op een persoonlijk niveau betekent het volwassenheid, zelfinzicht en zelfs wijsheid ontwikkelen. In een organisatie betekent het een beter begrip ontwikkelen van je eigen organisatie en de markten die je bedient, waarbij je sterker wordt dan je concurrenten, je producten en diensten verbetert, en nog veel meer. Elke organisatie moet continu streven naar vooruitgang als zij energiek en van belang wil blijven. Vooruitgang is een reis die nooit eindigt, een waarvoor geen eindpunt is vastgelegd.”

Te mooi om waar te zijn?

Lijkt het bovenstaande te mooi om waar te zijn? Om dit te onderzoeken gingen we zelf naar Portland om een bezoek te brengen aan de vestiging van de Umpqua Bank in het centrum van de stad. Hier volgt ons verslag van dat bezoek. “Wanneer je een winkel van de Umpqua Bank binnengaat, is er niet zoveel bijzonders te zien. De ruimte is inderdaad groot, en ingericht volgens een niet-alledaags lokaal thema. Er staat een vers kopje koffie klaar, er is een gemakkelijk zitje en er staan zelfs computers met gratis internettoegang. Ray Davis schreef in zijn boek dat mensen van diverse concurrerende banken die de winkels van de Umpqua Bank hadden bezocht al snel tot de conclusie kwamen dat zij dezelfde trucjes konden toepassen. De gemakkelijke zitjes zijn inmiddels te vinden in elke bank in de Verenigde Staten, en er is gratis koffie beschikbaar en gratis internet voor de klanten. Maar toch lijken deze banken in de verste verte niet op de Umpqua Bank. Dat komt doordat het even duurt voordat je in de gaten hebt wat deze bank nou echt anders maakt. Als je bijvoorbeeld het gebouw binnenkomt zie je geen balies met mensen die naar je kijken met een blik van: “Wat komt u doen?” Niemand heeft ook in de gaten dat je een tweede kopje koffie neemt. We zien een zakenman die haastig binnen komt lopen om zijn mobiele telefoon op te laden omdat hij een belangrijk telefoontje verwacht en zijn batterij bijna leeg is. Hij neemt vervolgens een kop koffie en gaat zitten om zijn telefoontje te beantwoorden… en niemand van de Umpqua Bank-partners (zoals de medewerkers worden genoemd) valt hem lastig. Bij de computer drukken twee oudere mannen wat pagina’s af en wisselen wat woorden uit. Even later komen er twee zakenvrouwen binnen. Ze zijn elkaar voor de deur tegengekomen en hebben besloten de winkel in te gaan om in een rustig hoekje verder te praten en wat zaken te doen. En opeens hebben we door wat het is: al deze mensen voelen zich thuis in de winkel van de Umpqua Bank, iets wat we nooit voor mogelijk zouden houden bij een gewone bank. Deze mensen gebruiken de vestiging van de Umpqua Bank als onderdeel van hun dagelijkse routines; de winkel is als het ware onderdeel van hun gemeenschap. De winkel biedt mensen een plek om elkaar te ontmoeten, koffie te drinken en natuurlijk ook wat bankzaken te doen.

Vanaf de zitjes is slechts één partner van de Umpqua Bank zichtbaar. Hij staat naast een soort balie en kijkt iedereen vriendelijk aan, knikt naar de mensen die hij kent, en dat is bijna iedereen. Hij praat met een aantal van hen, niet zozeer over bankzaken maar over de dagelijkse dingen. Hierdoor wordt hij onderdeel van de levens van deze mensen. Hij weet wanneer ze op vakantie gaan of wanneer er een zieke in de familie is. Hij vertelt ons hoeveel hij van zijn werk houdt. Hij heeft vijftien jaar lang in het restaurantwezen gewerkt en de vaardigheden die hij daar heeft opgedaan, zoals contact maken met mensen zonder zichzelf op te dringen, gebruikt hij nu elke dag in de winkel van de Umpqua Bank. Hij kan goed luisteren en weet hoe hij de mensen en hun beslommeringen centraal moet stellen in het gesprek. Door het volgen van cursussen heeft hij meer geleerd over het bankwezen. Hij vindt het geen enkel probleem dat hij soms niet alle financiële details weet, want hij kan altijd te rade gaan bij een van zijn drie collega’s. Hij introduceert ons bij die collega’s, die aan een open balie achter in de winkel staan. Deze partners hebben allemaal een andere achtergrond: één komt uit de hotelbranche, een tweede werkte vroeger in een supermarkt, en een derde heeft ervaring bij een bank opgedaan. Als we de winkel verlaten, weten we dat we kennis hebben gemaakt met de echte Umpqua Bank, en weten we ook waarom dit bedrijf zo bijzonder is.”