door Marco Schreurs

Grote kans dat u nog nooit gehoord heeft van Mayfran International. Toch is Mayfran wereldwijd marktleider in het verzorgen van oplossingen voor spanenafval en koelvloeistof management. Een dochterorganisatie van het Japanse Tsubakimoto Chain Ltd., met ruim 300 medewerkers op het Europese hoofdkantoor in Landgraaf. Het HPO Center sprak na zijn presentatie op het FME Advies congres met Harrie van der Heijden, de bevlogen HR manager en motor achter het HPO-traject. “We voelden de noodzaak om het anders te gaan doen. We konden niet nog een jaar voorbij laten gaan en als MT tot de conclusie komen dat we er niet uit hebben gehaald wat erin zit.”

Van der Heijden begint zijn verhaal in 2012, wanneer de markt weer aantrekt, maar Mayfran moet constateren dat de internationale concurrentie het beter doet. “Onze omzet steeg voor het tweede jaar op rij, maar we hadden meer dan gebudgetteerde kosten en een lager bedrijfsresultaat. “We vroegen ons allemaal af wat we fout deden. We hadden hard gewerkt, maar zonder de gewenste resultaten. Als MT moesten we opzoek naar nieuwe oplossingen, een andere manier van werken. Deden we dat niet, dan hadden we echt een managementprobleem.”

HPO is geen recept, maar een advies wat je zelf moet opvolgen en uitvoeren

Tijdens een inspirerende workshop, op initiatief van Wiel Kroonen (MD Mayfran International) en georganiseerd door Esther Mollema (MD HPO Center), over het HPO-gedachtegoed, de HPO-diagnose en het inzetten van HPO-coaches, werd voor Van der Heijden en zijn MT-collega’s pas duidelijk dat HPO de leidraad kon zijn op weg naar het gewenste beter presteren. “Ik weet nog dat ik provocerend aan Esther heb gevraagd of het HPO-gedachtegoed niet gewoon een geactualiseerde versie van het recept van Tom Peters is. Haar uitleg over het nog altijd lopende internationale wetenschappelijke- en praktijkonderzoek was verhelderend. Ook werd duidelijk dat we wel een diagnose kregen, maar geen recept. Doe het nu maar zo, dan komt het wel goed. Daar geloof ik ook niet in. We moeten zelf in actie komen. Als je je fysiek niet goed voelt, dan ga je naar de dokter. Die onderzoekt je en geeft daarna advies over hoe je bijvoorbeeld gezonder moet gaan leven. Maar je moet zelf die gezondere leefstijl aannemen, dat kan de dokter niet voor je doen.”

Van der Heijden zag dat een aantal zaken echt moesten verbeteren, maar ook dat al veel goede verbetertrajecten waren gestart. “Deels was het HPO-gedachtegoed voor mij een professioneel feest van herkenning. We deden de goede dingen, maar de uitvoer was onvoldoende en werd niet gedragen door de gehele organisatie. We hebben onze kop niet in het zand gestoken, maar als MT de verantwoordelijkheid op ons genomen echt met de aanbevelingen uit de HPO-diagnose aan de slag te gaan. Ondersteunt door een HPO-team van twintig enthousiaste managers en medewerkers vanuit de gehele organisatie.”

Aandachtspunt 1: verbinding in de organisatie

De communicatiestructuur moest effectiever en meer gedreven zijn vanuit de vraag van de medewerkers. “Het MT moest van monoloog naar dialoog en van passief naar interactief. Het ‘open deur beleid’ betekent nu ook dat managers uit hun bureau komen! Alle leidinggevenden hebben samen met een HPO-teamlid bij hun medewerkers geïnventariseerd welke informatiebehoefte er was en van welke afdelingsoverschrijdende processen ze last hadden. We hebben 326 reactie genoteerd en deze met een HPO-werkgroep geanalyseerd.”

Van der Heijden noemt een duidelijk voorbeeld van de informatiebehoefte. “We maken met elkaar hele mooie producten. Maar eigenlijk zien veel medewerkers nooit het resultaat van hun bijdrage. Wie is de klant nu eigenlijk? En wat is nu mijn aandeel in het traject? Tijdens personeelsbijeenkomsten, die één keer per kwartaal worden georganiseerd, vragen wij nu altijd projectleiders een projectpresentatie te geven. Wat we willen bereiken, en dat zien we gelukkig ook, is dat medewerkers trots zijn op het product wat ze samen met hun collega’s hebben gemaakt.”
Verder bleek al snel dat negentig procent van de knellende afdelingsoverschrijdende zaken vrijwel direct door managers en medewerkers zelf konden worden opgepakt. De overige tien procent wordt nu opgepakt door HPO-teamleden in de vorm van Action Workouts. Managers en medewerkers, die betrokken zijn bij het knelpunt, vaak een afdelingsoverschrijdend proces, werken samen met een HPO-coach als facilitator aan het verbeteren hiervan. Ook die resultaten worden tijdens de personeelsbijeenkomsten aan de gehele organisatie gepresenteerd.

Aandachtspunt 2: samenwerking in de organisatie

Leden van het HPO-team merken dat mensen mee willen doen met de verbetertrajecten en kennissessies. “Mensen zijn enthousiast, soms wat ongeduldig, maar dat is een goed teken. We zijn zorgvuldig begonnen met inventariseren en kleine verbeterstapjes. Iedereen ziet dat ook, maar nog niet iedereen kan meedoen met verbeteren. Ingrijpende verbetertrajecten, de tien procent waar ik eerder over sprak, die worden de komende maanden zichtbaar. Op 30 april jl. hebben we het 1e Internationale HPO Event gehouden en al onze buitenlandse collega’s onder het motto ‘Collega’s informeren Collega’s’ bijgepraat en bij het HPO-proces betrokken. Mede door de inbreng van André de Waal en Alex Meingast, maar bovenal de collega’s, die de presentaties aan de internationale collega’s hebben verzorgd, was dit een groot succes.”

Aandachtspunt 3: managen is een vak

Een ander belangrijk aandachtspunt was de kwaliteit van het management. Op basis van de HPO-diagnose heeft de FME Adviesgroep een leiderschaps- en organisatieontwikkelingsprogramma opgezet gericht rond vier kenmerken:

1. Ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden
2. Afstemmen en meningsvorming m.b.t. het HPO-proces
3. Het (kunnen) nemen van verantwoordelijkheid over het HPO-proces
4. Plezier en motivatie

Naast het leiderschapsprogramma zijn ook workshops voor MT-leden opgezet om het persoonlijk functioneren en dat van het team te verbeteren.
“Het is geen vrijblijvend programma, maar echt hard werken aan de verbeterpunten. Bijna tachtig procent van het programma besteden we aan het afstemmen, meningsvorming en verantwoordelijkheid nemen rond het HPO-proces. Lopen we vast, dan kijken we naar de leiderschapsvaardigheden die we te kort komen. Plezier en motivatie zijn het resultaat van wat we aan het doen zijn. Het valt de medewerkers op dat het management echt professioneler en daadkrachtiger gaat samenwerken en daar ook principiële afspraken over aan het maken is.”, aldus Van der Heijden.

En nu verder!

Van der Heijden besluit met de volgende stap in het HPO-proces: “We zijn begonnen met een HPO-kernteam, de ‘Innovators’, en twintig enthousiaste ambassadeurs, de ‘Early adopters’, die intuïtief begrepen dat het HPO-gedachtegoed ons kon gaan helpen beter te presteren. Daar is een groep van achtentwintig leidinggevenden bijgekomen die het leiderschapsprogramma volgt. Samen hebben we heel goed nagedacht hoe we ons enthousiasme rond het HPO-traject konden overbrengen op een grotere groep medewerkers, de ‘Early Majorty’. Dat begint nu echt te komen. We maken duidelijk zichtbaar wat de HPO-activiteiten zijn en betrekken ambassadeurs actief bij verbeterprojecten. Ik zie ook ander gedrag, HPO-gedrag, bij de leidinggevenden. Ze spreken elkaar aan op wat niet meer wenselijk is en hoe het beter kan”.