Begin augustus vlogen twee HPO-experts naar de Filipijnen om een HPO scan uit te voeren bij Nehphil, een organisatie gericht op de verkoop van bananen in voornamelijk het Midden Oosten, Azië en Rusland. Kampend met een moeilijke markt, zag Nehphil de export de laatste jaren stabiliseren rond de 4 miljoen dozenbananen per jaar, ondanks een gewenste groei richting de 10 miljoen dozen. De druk om een betere kwaliteit bananen aan te bieden voor een dalende prijs, terwijl de vraag naar bananen wereldwijd stijgt, liet de organisatie inzien dat verandering nodig was. Het HPO-gedachtegoed kon hiervoor volgens het management van Nehphil een uitkomst bieden. Begin augustus werd daarom een HPO scan gedaan. Voor de HPO-experts werd het niet alleen een mooie reis naar de Filipijnen, maar ook een goede les hoe het HPO-gedachtegoed in een andere cultuur vorm krijgt.

Nehphil: een bijzondere organisatie.

Nehphil bestaat uit vijf losse organisaties. NEH Philippines koopt, verpakt, transporteert en verkoopt bananen; Fresh Studios is verantwoordelijk voor de innovatie van alle producten en diensten rondom de verkoop van bananen; Dana Farms Aviation Inc. heeft verschillende vliegtuigen om bananenvelden te besproeien; Dana Farms Agri-development bestaat uit verschillende plantages waar Nehphil experimenteert met technieken voor het groeien en oogsten van de bananen; en Dana Foundation die tot doel heeft, sociaal verantwoorde projecten uit te zetten in de Filipijnen. Een grote diversiteit in activiteiten dus. Maar het is niet alleen die diversiteit waarin Nehphil zich onderscheidt van anderen. Zo bieden zij hun ongeveer 220 medewerkers een beter dan marktconform salaris wat ver boven het gemiddelde inkomen in de Filipijnen ligt, met extra’s zoals een zorgverzekering. Dit maakt Nehphil een zeer populaire werkgever. Een andere manier waarop Nehphil zich onderscheidt, is dat zij voornamelijk werken met kleinere boeren die zij een eerlijke compensatie geven voor hun producten. Een laatste factor waarin zij zich onderscheiden is hun betrokkenheid bij de ontwikkeling en onderzoek naar bananen. Een noodzaak vanwege de ziektes, en dan voornamelijk het Panama virus, die de banaan teisteren. Nehphil probeert hierin ook andere partijen, waaronder concurrenten, te betrekken bij dit onderzoek. Dit dankzij hun filosofie om kennis te delen die van toegevoegde waarde kan zijn voor de waardeketen.

De HPO scan.

Een bijzondere organisatie dus, of zoals een van de medewerkers het omschrijft: “We’re not doing different things than the competition, we’re just doing them differently.” Wat onze HPO-experts zich afvroegen was of dit ook terug te zien was in de HPO-scores. Het response percentage van 100% deed hoge verwachtingen scheppen. De gemiddelde score van Nehphil toonde vervolgens met een 8.3 een bijna HPO-score. Toch werd er al snel enige nuance aangebracht in deze cijfers. Zo bleek namelijk dat de gemiddelde management score met een 7.2 stukken lager was dan die van de medewerkers of ‘team members’ zoals zij bij Nehphil genoemd worden. Een extra opvallend verschil omdat over het algemeen management en directieleden hoger scoren dan medewerkers, omdat zij directer betrokken zijn bij de koers van de organisatie. Na aanleiding van de interviews konden hier verschillende verklaringen voor gegeven worden. Over het algemeen scoorden de ‘team members’ van Nehphil de organisatie hoog omdat zij oprecht blij en dankbaar zijn dat zij voor de organisatie mogen werken vanwege de hoge lonen en goede arbeidsvoorwaarden. Een andere verklaring kon gevonden worden in de manier waarop de HPO scan was uitgezet in de organisatie. Het management was namelijk vrij dwingend geweest over het invullen van de HPO scan. Hierdoor zetten sommige medewerkers vraagtekens bij de anonimiteit van de HPO scan en de mogelijke consequenties voor het té open zijn. Dit werd nog eens versterkt door de Filipijnse cultuur waar het geven van directe feedback en openheid niet normaal is. Voor de organisatie een leerpunt om bij een volgende HPO scan meer informatie over het HPO-gedachtegoed te delen met medewerkers, alvorens de HPO scan uit te zetten.

Een culturele les.

Ook voor de HPO-experts was het een goede les. Het is dan wel wetenschappelijk bewezen dat het HPO-gedachtegoed ook in andere culturen werkt, de manier waarop met het HPO-gedachtegoed gewerkt wordt kan wel degelijk per cultuur verschillen, zo ervoeren de HPO-experts tijdens het bezoek aan de Filipijnen. Het beste voorbeeld hiervan kan gevonden worden in het tweede aandachtspunt dat geformuleerd werd voor Nehphil: het creëren van sterk leiderschap. Voor een Nederlandse organisatie zouden we dit aandachtspunt uitwerken met begrippen als: inspirerend maar ook eerlijk, direct en kordaat leiderschap. Binnen de Filipijnse cultuur heeft ‘sterk leiderschap’ een andere lading. Filipijns management kan omschreven worden als gevoelig, indirect en voortdurend op zoek naar harmonie. Dit sluit aan bij twee belangrijke kernwaarde van de Filipijnse cultuur; pakikisama en pakikiramay. Pakikisama verwijst naar het verlangen van de Filipijnen om zich aan te passen aan anderen in het belang van de groep. Dit uit zich in grote belangstelling en steun voor anderen. Pakikiramay kan omschreven worden als het meeleven met de ander, het delen van leed en het tonen van medeleven. Emotie wordt meer waarde toegekend dan ratio, vooral wanneer het gaat om de eer, waardigheid of principes van iemand. De persoonlijke eer is zeer snel aangetast. Om te voorkomen dat iemand zich beledigd voelt, zijn Filipijnen indirect, conflict mijdend en beleefd naar iedereen. Zo wordt een bedelaar voorzichtig afgewezen met het zeer correcte: ‘forgive me, sir’ en wordt een ober of verkoper aangesproken met: ‘boss’. Dit betekent dus dat sterk leiderschap in de Filipijnen anders gestalte moet worden gegeven dan in Nederland.

De cirkel rond.

Hoe kan het management van Nehphil dat sterke leiderschap dan ontwikkelen? Om gevoelige boodschappen over te kunnen brengen ,wordt er door de Filipijnse manager vaak naar omwegen gezocht. Binnen Nehphil uit zich dit in het invoeren van allerlei systemen en procedures om de discipline en controle te waarborgen. Het is zaak om de medewerker ervan bewust te maken dat enige discipline nodig is voor het succesvol zijn van de organisatie. Aan het management de taak om in hun inspirerende boodschap over de organisatie op te nemen welke bijdrage er van medewerkers verwacht wordt om van Nehphil een HPO te maken. Door duidelijkheid te scheppen over de verwachtingen, konden ook de consequenties voor hen die zich daar niet aan houden vastgesteld en gedeeld worden. Op deze manier kan het gevraagde ‘sterke leiderschap’ uit het aandachtspunt gekoppeld worden aan de Filipijnse waarde dangal. Een persoon met dangal heeft een goed karakter, heeft een heldere overtuiging en het vermogen eerlijk te oordelen. Een prachtige omschrijving voor een sterk leider, die zeer goed aansluit bij het HPO-gedachtegoed en zich daarmee niet hoeft te beperken tot enkel de Filipijnse manager. Zo is de cirkel weer rond: dankzij cultuurverschillen levert het HPO-gedachtegoed weer nieuwe best ideas op!