Kiezen voor een HPO diagnose is een hele stap en het is een langduriger proces dan u wellicht denkt. Het start eigenlijk al op het moment dat u voor het eerst kennis maakt met het HPO-gedachtegoed. U stelt zichzelf de vraag: zou dit iets voor onze organisatie kunnen zijn? Roely Molendijk, HR Directeur van Pro Persona (geestelijke gezondheidszorg in de provincie Gelderland door ruim 3500 medewerkers voor meer dan 35.000 clienten), vertelt over het besluitvormingsproces dat leidde tot de HPO diagnose. Hoe kwam zij in aanraking met HPO? Waarom kozen ze voor HPO en niet een gedachtegoed van een andere ‘goeroe’, zoals ze het zelf noemt. We spreken met haar over de rol van de HPO-ambassadeurs en de link met de Pro Persona academie. Roely schetst een helder beeld hoe HPO met de organisatie verweven is, welke stappen ze gezet hebben maar ook wat nog moeilijk is.

Enthousiast worden over HPO

De eerste kennismaking van Roely met HPO was tijdens een landelijke GGZ bijeenkomst. Een collega van een andere regio had het HPO Center gevraagd te komen spreken omdat zij hen had ingehuurd voor een MD-programma. ‘Het gedachtegoed sprak me meteen aan,’ zegt Roely. ‘Toch heb ik er op dat moment niets mee gedaan. Pro Persona zat in die periode namelijk midden in een fusie. We moesten onze organisatie herdefiniëren en waren daarvoor bezig met het opstellen van het profiel Pro Persona.’ Het profiel moest beschrijven wie Pro Persona wil zijn als organisatie en wat zij wil uitstralen naar haar cliënten. Roely vertelt dat de Raad van Bestuur de hoofdlijn uitzette voor het profiel. Vervolgens is het profiel Pro Persona heel breed in de organisatie besproken. Iedere directeur heeft dat in zijn/haar eigen resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) gedaan, maar ook de ondernemingsraden, cliëntenraden en externe stakeholders zijn betrokken. ‘Het heeft uiteindelijk wel een jaar geduurd voordat het profiel Pro Persona haar definitieve vorm had. Maar nu is het onze stip op de horizon.’

Eenmaal op papier was het zaak het profiel Pro Persona handen en voeten te geven. Hoe kon het profiel geïmplementeerd worden in de praktijk? Het was op dat moment dat Raad van Bestuurslid Ron Akkerman toevalligerwijs ook in aanraking kwam met het HPO-gedachtegoed. ‘Hij sprak me erover aan nadat hij een presentatie van Esther Mollema had bijgewoond,’ vertelt Roely ‘en ik zelf zag ook duidelijk de overeenkomsten tussen de verschillende HPO-aspecten en ons profiel Pro Persona. We hebben Esther Mollema daarom uitgenodigd te komen spreken tijdens onze hei-dag om te toetsen hoe de overige directieleden erover dachten. Haar presentatie werd met veel enthousiasme ontvangen. Het was vooral de wetenschappelijke onderbouwing van het gedachtegoed wat ons aansprak.’

Na het enthousiaste onthaal in de directie sprak Roely af met Lilian Kolker van het HPO Center. Tijdens dit gesprek was er vooral aandacht voor de praktijk. Hoe gaat zo’n meting precies in z’n werk en hoe pak je dat aan? ‘Ik werd alleen maar enthousiaster,’ vertelt Roely. ‘We hebben gezamenlijk een voorstel gemaakt dat uiteindelijk is geaccordeerd door de directie.’ Maar alvorens het daar in te brengen, besloot Roely eerst met ieder directielid een gesprek aan te gaan. ‘Ik wilde zeker weten dat er voldoende commitment was. In het verleden hebben we meegemaakt dat we ergens mee startten, om het vervolgens niet af te maken. Ik wilde ook voorkomen dat collega’s achteraf zouden vragen waarom we voor het HPO Center gekozen hadden en niet voor een andere partij. Daarnaast wilde ik van alle directieleden weten wat er volgens hen voor nodig was om HPO te laten slagen.’

HPO diagnose als ondersteuning van het profiel Pro Persona

Uit deze gesprekken kwam steeds naar voren dat HPO geen doel op zich moet zijn, maar een middel om het profiel Pro Persona te realiseren. Daarnaast werd

unaniem besloten dat er een projectleider moest komen. ‘Gezien onze ervaringen uit het verleden en vooral de drukke agenda’s wilden we iemand die ons bij de les kon houden en blijven stimuleren.’ Toevallig viel de keuze voor de HPO diagnose heel mooi samen met het opzetten van de Pro Persona academie voor leiderschap waar ook een projectleider voor werd gezocht. Deze interne academie werd opgezet om meer eenduidigheid te creëren binnen het leidinggevend kader. Ook wilde de directie de academie gebruiken om aan te geven welk type leiderschap zij verwachten in de organisatie. De academie omvat MD-trajecten maar ook talentontwikkeling.

Vanwege zijn ervaring op dit gebied was Ronald Bos al benaderd voor de academie. Uiteindelijk is hij ook projectleider HPO geworden. ‘We hebben bewust gekozen voor een externe projectleider omdat we het gevoel hadden dat hij meer overtuigingskracht zou hebben binnen de organisatie. Toch hebben we er goed voor gezorgd dat HPO en de academie goed werden ingebed in de organisatie, zodat het niet iets van Ronald of HR werd,’ geeft Roely aan. Ronald heeft voor de academie een aantal meedenk groepen ingericht en ook voor HPO werd een projectteam opgezet. Daarnaast heeft Pro Persona het idee van HPO-ambassadeurs overgenomen. Uit iedere RVE zijn één of meer ambassadeurs geleverd die direct enthousiast waren over het gedachtegoed. Ze kregen een grote rol in het traject. Ze werden gevraagd mee te denken hoe HPO ingezet kon worden in hun RVE. Daarnaast lag hun rol voornamelijk in de uitvoering van de HPO diagnose. De ambassadeurs zijn door het HPO Center getraind om mee te kunnen werken aan de interviews die onderdeel zijn van de HPO diagnose. ‘De HPO-meting zullen we altijd af blijven nemen van het HPO Center,’ geeft Roely aan, ‘maar we vonden dat we de verdiepende interviews ook zelf konden leren, zoals met een interne audit.’ Uiteraard werden de HPO-ambassadeurs ook ingezet om collega’s enthousiast te maken voor HPO en ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk collega’s de vragenlijst invulden. Dat heeft effect gehad. De respons op de vragenlijst was erg hoog dankzij de aandacht van de ambassadeurs en de soms ludieke acties om medewerkers te motiveren de vragenlijst in te vullen.

HPO-ambassadeurs ondersteunen

‘We merkten wel dat de ambassadeurs in de ene RVE een grotere rol hadden dan in de andere. Er waren RVE’s waar de ambassadeurs van collega’s te horen kregen dat ze het allemaal nog maar eens moesten zien. HPO had daar de stempel dat het ging om ‘leuke dingen doen’ voor de mensen. Dat botste met de werkelijkheid waar we nog steeds te maken hadden met de naweeën van de fusie en de algemene status van de Nederlandse zorg waar bezuinigingen de boventoon voeren. Het was voor de ambassadeurs soms lastig uit te leggen dat HPO niet draait om leuke dingen doen maar juist om continu verbeteren. Daarmee bereik je uiteindelijk leuke dingen: je zorgt voor tevreden cliënten en hebt een hoge medewerker tevredenheid of betrokkenheid zoals ik het liever noem.’ Ook werd HPO soms als negatieve stempel gebruikt. Mensen zeiden: ‘dat is nog niet echt HPO hè?’ De HPO-ambassadeurs hadden daar last van, vertelt Roely. Ze kwamen veel negativiteit tegen terwijl zij zelf zo enthousiast waren.

Hoe hebben jullie dat aangepakt, vragen we Roely?
‘We hebben het vooral bespreekbaar gemaakt binnen de groep ambassadeurs. We hebben steeds besproken wat voor acties we konden ondernemen en hoe we de ambassadeurs sterker konden maken in hun rol door bijvoorbeeld de lijn erbij te betrekken. Maar we hebben het ook aan de ambassadeurs overgelaten of zij liever met de gehele groep bij elkaar kwamen of dat ze het oppakten binnen hun eigen RVE met hun eigen directeur. De grote bijeenkomsten vonden daarom op een gegeven moment niet meer plaats. Dat was prima omdat het zijn doel verloren had. Ook zag je dat er RVE’s waren waar de ambassadeurs uiteindelijk nauwelijks nog een rol hadden. Daar werden de verantwoordelijkheden vooral in de lijn opgepakt.’

HPO in een breder kader

Op basis van de uitkomsten van de HPO diagnose zijn er per RVE actieplannen gemaakt. Ook voor de Raad van Bestuur en de directie werd zo’n plan opgesteld. ‘We hebben daarbij iedereen op het hart gedrukt de plannen vooral onderdeel te laten zijn van bestaande verbetertrajecten en jaarplannen. We raadden mensen bijvoorbeeld aan het mee te nemen de plan, do, check, act cyclus en het zo veel mogelijk te integreren in de reguliere bedrijfsvoering.’ De achterliggende gedachte was dat HPO niet gezien moest worden als iets aparts, maar onderdeel moest zijn van de dagelijkse praktijk. Het bijkomende effect was echter dat het voor veel mensen niet meer duidelijk was wat er precies gedaan werd met HPO. Sommige mensen hadden het idee dat HPO al weer was losgelaten. Achter de schermen gebeurde er wel een hoop, maar dit werd niet gecommuniceerd; in ieder geval niet als HPO.

‘Ronald heeft uiteindelijk een rondje langs de velden gemaakt om van iedere directeur te horen wat de stand van zake was ten opzichte van de actieplannen. Ook vroeg hij waar eventuele knelpunten zaten en wat de algemene ervaringen waren. Daar kwam een divers beeld uit naar voren. Er werd geconstateerd dat HPO op een aantal plekken inderdaad was ingezakt. Op andere plekken leefde HPO juist heel erg terwijl er ook een aantal RVE’s waren waar er veel aan HPO wordt gedaan maar dat niet als zodanig wordt uitgedragen. Communicatie over de voortgang van de verbeterplannen en behaalde resultaten bleek essentieel. Daarbij constateerde Roely en haar collega’s ook dat het helpt HPO in een breder kader te plaatsen. Hoe HPO bijdraagt aan de toekomstige inrichting van de zorg. Ook realiseerden ze zich dat HPO meer onderdeel moet worden van de bedrijfsvoering: van managementcontracten, jaarplannen en de gesprekkencyclus met medewerkers. Een laatste constatering was dat er een directe correlatie was tussen de kwaliteit van leiderschap en de realisatie van de HPO-verbeterplannen. Daarbij doelt Roely niet alleen op kwaliteit van management maar ook op persoonlijk leiderschap van medewerkers. ‘Verantwoordelijkheid nemen en zelfmanagement dat moet echt nog verbeterd worden,’ geeft Roely aan ‘en daar speelt ook de leidinggevende weer een rol. We hebben bedacht dat er in de Pro Persona academie een speciale module moet komen die hier aandacht aan besteedt. Hoe ontwikkel je persoonlijk leiderschap bij je medewerkers?’

Kennisdelen en leren binnen Pro Persona

‘De Pro Persona academie helpt ons het profiel Pro Persona te realiseren. Dat profiel is sterk doordrongen van het HPO-gedachtegoed en dat komt dan ook veelvuldig terug in de verschillende modules. Het betekent trouwens niet dat we niet ook gebruik maken van andere theorieën. We vullen het HPO-gedachtegoed aan met andere denkers. Wanneer we spreken over leiderschap bijvoorbeeld, volgen we Paul de Blot met zijn ideeën over ziel-zakelijkheid en samenwerken. Veranderprocessen doen we volgens de acht stappen van John Kotter en van Colins hebben we het principe eerst Wie dan Wat omarmt.’ Roely geeft aan dat er twee modules per jaar gegeven worden die een dag duren. De modules worden gegeven in gemengde groepen; leidinggevenden van alle niveaus zitten door elkaar.

Maar Pro Persona onderneemt meer dan de Pro Persona academie. Jaarlijks organiseren zij een dag van de leidinggevende waar alle leidinggevenden samenkomen en gezamenlijk een actueel thema oppakken. Vaak verzorgt de Raad van Bestuur een presentatie en komt er een inspirerende spreker. Ook heeft Pro Persona vorig jaar een talent groep gestart voor medewerkers die teamleider willen worden. ‘De verschillende modules worden gegeven door mensen binnen de organisatie. Ik geef zelf bijvoorbeeld de module: de teamleider en HR. Ook hebben we interne coaches. Dit zijn leidinggevenden die het leuk vinden om een talent of een teamleider te coachen. Zij zijn hiervoor speciaal opgeleid. Wat ik zelf ook erg leuk vind zijn de filmavonden die we organiseren. Tijdens zo’n avond wordt een film gekeken die na afloop vanuit de bril van een leidinggevende geanalyseerd wordt.’ Ten slotte heeft Raad van Bestuurslid Ron Akkerman afgelopen jaar een workshop gegeven over het implementeren van veranderingen en zijn eigen ervaringen daarmee als bestuurder. Mensen konden Ron op deze manier beter leren kennen en reageerden enthousiast. Daarom is nu afgesproken dat beide leden van de Raad van Bestuur de komende tijd alle werkoverleggen gaan bezoeken om meer met medewerkers in contact te komen. De Raad van Bestuur neemt daarin zelf een initiërende rol.

Gebruik maken van bestaande instrumenten

Het valt ons op dat een groot gedeelte van de activiteiten gericht zijn op leidinggevenden. Wat wordt er ondernomen voor medewerkers van Pro Persona? ‘Dat is voor ons de volgende stap. Kwaliteit van medewerkers is belangrijk voor ons en we doen daarom veel aan het opleiden van medewerkers. We hebben ook geconstateerd dat leidinggevenden geholpen moeten worden om het persoonlijk leiderschap van medewerkers aan te moedigen. Het is voor sommige leidinggevenden moeilijk om na jaren plotseling ander gedrag te gaan vertonen en mensen op een nieuwe manier aan te sturen. Leidinggevenden moeten op hun medewerkers overbrengen dat de wereld er tegenwoordig anders uit ziet en dat er andere zaken verwacht worden. Maar hoe breng je dat over?’

Om leidinggevenden hierin te ondersteunen is er een plan opgesteld dat nauw aansluit bij reeds bestaande instrumenten in de organisatie. ‘Iedere investering die je hiervoor doet moet je kunnen uitleggen, want daarmee bezuinig je op de directe zorg. Een plan dat uitgaat van bestaande instrumenten paste daarom beter. De vraag die we ons hebben gesteld is hoe we deze instrumenten nog beter in kunnen zetten. Het pas ook beter bij de visie van het HPO-gedachtegoed waarbij wordt benadrukt dat je je moet beperken in het aantal speerpunten. Het uitgangspunt is dat wat we gebruik maken van wat we al hebben, in plaats van het ontwikkelen van nieuwe dingen waar uiteindelijk geen tijd voor is.’

Met instrumenten doelt Roely bijvoorbeeld op het werkoverleg of de gesprekkencyclus. Ook is er een mobiliteitscentrum waar mensen vrijwillig een aantal gesprekken kunnen voeren of zij nog wel op de juiste plek zitten. Hier zou nog meer gebruik van gemaakt kunnen worden. ‘Dankzij de academie hebben wel een aantal leidinggevenden aangegeven dat zij niet langer passen bij hun functie. Zij geven aan dat ze zien waar we naar toe willen met de organisatie; dat ze daar achter staan, maar daar zelf niet in mee kunnen. Die leidinggevenden willen daarom hun functie neerleggen, wat ik dapper vind en toejuich. We doen er alles aan om die collega’s ergens anders in de organisatie te plaatsen; vaak in een zorginhoudelijke functie. Ik vind het fantastisch dat mensen zo’n zelfreflectie hebben en die stap durven zetten.’

Wanneer we het gesprek samenvatten is Roely erg enthousiast. ‘Het is natuurlijk zo dat het niet altijd van een leien dakje gaat. Soms is het moeilijk maar we zetten steeds stappen en ik ben ervan overtuigd dat HPO ons helpt bij dit proces. Het is een meerjarenplan waarvan je niet kunt verwachten dat je binnen een jaar al enorme stappen ziet. Het zijn kleine dingen en ik heb vooral geleerd dat we juist die zaken nog meer zichtbaar moeten maken in de organisatie. Het is gewoon een ontzettend leuk traject om mee aan de slag te zijn. Het geeft ons een gemeenschappelijk taal en eenduidigheid binnen de organisatie.’