Mensen vragen vaak aan ons: Hoe herken je een HPO-organisatie, een HPO-leider of HPO-gedrag? Het zijn vragen die moeilijk te beantwoorden zijn. Het is een gevoel. Het zit hem in de details, de opmerkingen die iemand tussen neus en lippen door maakt. Waarschijnlijk herkent u het zelf ook. Zo’n gesprek waarin u merkt dat u continu enthousiast ja knikt en met hernieuwde energie weg gaat. “Deze persoon snapt het,” denkt u terwijl u weg loopt.

Komt dat gevoel u niet bekend voor? Dan nemen we u graag eens mee in één van de gesprekken die wij onlangs voerden. We lichten er een aantal voorbeelden uit. Grote, maar soms ook kleine, zodat u ziet waar ons hart sneller van gaat kloppen.

HPO-diagnose als thermometer

We spraken met Jos Honig, een van de twee eigenaren van Feka ICT & Office (Feka), een ICT en Office organisatie met vierentwintig medewerkers. Vorig jaar ondergingen zij een HPO-diagnose. Ze zagen het als een thermometer. Om te toetsen hoeveel resultaat hun harde werken van de afgelopen jaren gehad had. Want HPO was zeker niet de start van hun verbeterdrang. “Al in 2008 hebben we contact gehad met het HPO Center,” geeft Jos aan, “maar toen hadden we het gevoel dat we er nog niet klaar voor waren. We zaten midden in een groeiproces naar een andere organisatiestructuur. Bovendien hadden we zelf ook nog voldoende ideeën om te verbeteren. In die jaren hebben we veel gedaan waaronder het doorlopen van een ISO traject. Op een gegeven moment hebben we toch opnieuw contact opgenomen om te kijken of al ons harde werken effect heeft gehad.”

Dat is een goed uitgangspunt. Veel organisaties nemen contact op met het HPO Center met de verwachting een oplossing aangereikt te krijgen voor al hun problemen. Zo werkt het helaas niet. Een organisatie moet zelf de drive hebben om te verbeteren. Het HPO-gedachtegoed helpt focus aan te brengen in die verbeteringen door aandacht te besteden aan de juiste zaken. De HPO-diagnose fungeert daarbij als graadmeter. Hoe goed doet de organisatie het al? En waar valt nog te winnen?
Jos geeft aan dat het Feka financieel nooit tegen heeft gezeten. Verbeteringen zoeken zij dan ook vooral in niet financiële aspecten. “Het gaat ons om de interne drive om te verbeteren. We lezen boeken, struinen het internet af, volgen seminars, altijd met de drive om te kijken waar het beter kan.” Jos geeft aan dat het uitgangspunt is om een mooi en gezond bedrijf te runnen. “Als daar groei voor nodig is dan doen we dat, maar het is niet ons uitgangspunt dat we bijvoorbeeld vier keer zo groot willen worden in winst of omzet. Het is eerder ons doel dat we onze diensten steeds beter willen maken dan dat we kwantitatief willen groeien. Dat zie je ook terug in onze houding naar HPO. We kijken niet alleen naar wat het kost maar vooral naar wat het ons en de klant oplevert.”

Iedere organisatie wil financieel gezond zijn. Maar geld is geen drijfveer voor duurzame verbetering. Betere financiële prestaties moeten het gevolg zijn van verbeteringen, niet het doel op zich.

Maar als geld niet de primaire drijfveer is, wat is dat dan wel? Voor Jos is dat heel duidelijk. De klant. “De afgelopen zevenentwintig jaar is me één ding duidelijk geworden,”geeft hij aan. “Wanneer de klanttevredenheid een negen is, dan hoef je niet veel te doen aan marketing en reclame, dan komen de klanten vanzelf aanwaaien. En je inkomsten dus ook.”

Het zou de hoeksteen van iedere organisatie moeten zijn. De klant als middelpunt. Toch merken we bij veel organisaties dat de klant in de praktijk vaak ondergesneeuwd raakt door de waan van de dag. We vragen Jos daarom hoe hij dit borgt in de organisatie. Is iedere medewerker ervan doordrongen dat de klant op één staat?

Het Wow effect

Jos spreekt over het Wow effect wat in de visie van Feka omschreven staat als het overtreffen van verwachtingen. Het overtreffen van de verwachtingen van de klant maar ook die van collega’s. “We denken steeds na hoe we de verwachting van de klant nog kunnen overtreffen. Daar brainstormen we over, bijvoorbeeld tijdens ons visieweekend. Tijdens zo’n brainstormsessie kijken we hoe we het Wow effect kunnen creëren. Voor jezelf maar ook voor collega’s. We bespreken voorbeelden waar we zelf het Wow effect’ ervoeren en bedenken hoe we daarvan kunnen leren? Het Wow effect is niet meetbaar, maar het is volgens ons wel wat die negen op klanttevredenheid creëert. En dat is waardoor er tijdens een verjaardag over je gesproken wordt.”

Twee zaken vallen ons op wanneer we naar Jos luisteren. Bij Feka is er niet alleen veel aandacht voor de klant, ze stellen ook bewust de vraag: hoe kan ik de verwachtingen van mijn collega’s overtreffen? Het impliceert een goede samenwerking, aandacht voor elkaar en vereist dat men goed naar elkaar luistert. Daarnaast valt ons op dat Feka een eigen taal gebruikt. Ze gebruiken een term die bij hen past en waarvan iedereen in de organisatie de betekenis kent. Het HPO Center raadt organisaties altijd aan een slogan te kiezen die herkenbaar is voor medewerkers. De term High Performance Organization past niet bij iedere organisatie, vooral niet wanneer mensen niet gewend zijn aan Engelse begrippen of managementtermen. Kies een term die de organisatie inspireert of die al leeft binnen de organisatie.

En dan moet je volhouden. “De verwachtingen van de klant worden steeds bijgesteld. De eerste keer dat je iets extra’s doet voor de klant is het bijzonder. De tweede keer is het normaal en moet je weer iets nieuws bedenken,” zegt Jos. Ook voor Feka is dat moeilijk. “We merken dat er toch nog vaak wordt gekozen voor de snelle oplossing in plaats van de constructieve lange termijn oplossing. Wanneer de klant belt met een probleem dan beginnen we met het opnieuw opstarten van de server. Dat werkt vaak, maar de week erna heb je dezelfde klant aan de telefoon, want het probleem is niet verdwenen.” Jos maakt de vergelijking met de karakteristieken van leiderschap van Steven Covey. “Hij zegt eigenlijk hetzelfde met zijn kwadranten. We moeten tijd maken voor de belangrijke zaken die niet urgent zijn en uiteindelijk niet verdrinken in de urgente maar onbelangrijke dingen.”

De vier fases van een HPO-diagnose

Feka ICT &  Office is al in 2008 begonnen met het Wow effect. Afgelopen jaar hebben zij de HPO-diagnose gedaan na introductie door het ICT netwerk Skillcity. Ze hebben daarbij de vier fases die in hoofdstuk acht van het boek: ‘Hoe bouw je een High Performance Organisatie?’ worden beschreven, bewust gevolgd. De eerste fase, de introductiefase werd afgetrapt met een bijeenkomst in de kantine waar Alex Meingast van het HPO Center een presentatie heeft gegeven. Hij heeft tijdens die bijeenkomst een introductie gegeven op het HPO-gedachtegoed en de cijfers van Feka gepresenteerd. De fase die volgde, de voorbereidingsfase, vond plaats in een Hotel. “Met bijna alle medewerkers hebben we gebrainstormd hoe we met de aandachtspunten en laagste scores aan de slag konden gaan. Twee mensen konden helaas niet aanwezig zijn. Met hen hebben we op een later tijdstip alsnog het programma doorgelopen. Er zijn veel actiepunten uit de brainstorm gekomen die we hebben onderverdeeld in quick wins en big issues. De quick wins zijn punten die mensen direct op kunnen pakken, de big issues vereisen meer tijd.” Nu is Feka in de derde uitvoeringsfase waarin de actiepunten daadwerkelijk worden gerealiseerd. Tegelijkertijd denken Jos en zijn collega’s alvast na over de vierde fase, die we de volhardingsfase noemen. “We denken nu na hoe we ervoor kunnen zorgen dat het lichtje niet uit gaat. Daarvoor hebben we een buddysysteem bedacht. In het personeelsbestand hebben we iedereen aan elkaar gekoppeld. De persoon waaraan je gekoppeld bent is je buddy. Buddy’s moeten elkaar scherp houden en elkaar vragen hoe het er voor staat. Het is een soort vertrouwenspartner. Dat klinkt heel zwaar maar het is luchtig bedoelt.”

Verder ontwikkelen

Er heerst een goede sfeer bij Feka, met veel vertrouwen en openheid. “Dat is zo ontstaan,” geeft Jos aan. “We doen ons best om het goede voorbeeld te geven, maar ik denk dat het ook in onze mensen zit. Ze hebben de motivatie om er iets van te maken. Het belangrijkste criteria voor ons is dat mensen willen verbeteren. Dat heeft meer met houding of karakter te maken dan met kennis. Klanttevredenheid staat natuurlijk altijd op één. We zijn een klantgedreven organisatie en dat vraagt soms veel van een medewerker. Wellicht vreemd, maar toch hebben we best een negen tot vijf mentaliteit. Het werk moet in acht uur klaar kunnen zijn. Natuurlijk kan er een keer een server stuk gaan waardoor iemand ‘s avonds door moet werken maar we waarderen het niet wanneer collega’s elke avond zitten te werken. Dat kan goed bedoeld zijn, maar het is onze visie dat wanneer je acht of negen uur per dag goed je best doet, het werk echt wel af moet zijn.”

Hebben jullie bepaalde selectiecriteria om die goede sfeer te behouden? Vragen we Jos.
“Je merkt dat mensen die niet in de groep passen ook snel weer weg gaan. Eigenlijk weet je na een half jaar of iemand binnen het team past; of er een klik is en dezelfde motivatie. Bovendien zijn we de afgelopen jaren ook strenger op geworden. Een aantal mensen hebben we geen vast contract gegeven omdat we twijfelden. Een zeven is voor ons niet voldoende.”

Dat is een dappere keuze. Veel managers durven geen afscheid te nemen van mensen zolang zij niet onder de maat presteren. Maar met medewerkers die je niet boven de zeven beoordeeld, kun je nooit de HPO-score van een 8,5 behalen.

Tenslotte vragen we Jos waar hij trots op is. Zijn antwoord typeert hem als een echte HPO-leider.
“We hebben altijd geroepen dat we goed bezig zijn wanneer we zelf misbaar zijn. Ik denk dat we dat het laatste jaar gerealiseerd hebben. Ik en Wim kunnen met een gerust hart beide een week op vakantie en dan loopt hier alles gewoon door. Daar ben ik heel trots op. In 2009 zijn we begonnen met het creëren van een MT. Twee van die MT-leden zijn hier ooit als stagiair begonnen. De groep doet het nu zo goed dat wij in principe in de tuin kunnen gaan zitten om HPO boeken te lezen en onze eigen leiderschapskwaliteiten verder kunnen ontwikkelen.”