Het HPO Center in gesprek met Nancy Doruyter (Tirza Dak): ‘over je eigen schaduw durven heenstappen’

Een van de vestigingen van de kinderopvangorganisatie Dak kindercentra uit Den Haag is Tirza Dak. In 2010 is bij Dak een High Performance Organisatie (HPO) diagnose uitgevoerd en Tirza Dak kwam daar als één van de hoogst scorende vestigingen naar voren. Uit het HPO-gedachtegoed blijkt dat wanneer een organisatie hoog scoort op de 5 HPO-factoren dit een relatie heeft met succesvolle prestaties. Tirza Dak bewijst dit. Niet alleen scoorde de vestiging als hoogste in de HPO-diagnose, ook is vestigingshoofd Nancy Doruyter genomineerd voor Vestigingshoofd van het jaar (2010) en is Tirza Dak genomineerd voor het team van het jaar in 2009. Kortom deze combinatie van successen maakt nieuwsgierig naar hun geheimen. Leest u mee?

Bij het ontmoeten van leidinggevende Nancy Doruyter van Tirza Dak valt meteen haar enthousiasme op. Ze straalt iets bijzonders uit. We starten het gesprek met de vraag hoe een werkdag voor haar begint en wat het werk bijzonder maakt.

“Kantoren zijn wel nodig, maar als leidinggevende zit ik er niet graag. Ik probeer zoveel mogelijk mijn gezicht te laten zien en er te zijn voor de mensen. ’s Ochtends als de kinderen worden gebracht, dan ben ik er voor de medewerkers. Ik loop dan even de groep in voor een praatje met de medewerkers en ouders. Als ik ze zo bezig zie dan ben ik ook super trots op mijn team. Elke dag staan zij er weer om iets bijzonders te organiseren voor de kinderen. Een prachtig voorbeeld hiervan is MEMO. Dit staat voor ‘memorabele momenten’. Dit betekent dat een muzikant van het conservatorium langs komt om muziek te maken voor en met de kinderen, en zo een memorabel moment te creëren.”

In het HPO-gedachtegoed speelt de kwaliteit van management een belangrijke rol, maar ongetwijfeld zijn er ook lastige momenten geweest als leidinggevende om kwaliteit te kunnen leveren.

“Bij mijn binnenkomst was het lastig om verbinding te maken met de medewerkers. De mensen moesten mij in het begin helemaal niet hebben. Er was een soort hiërarchie waarin ik moeilijk werd geaccepteerd. Zij waren ook een andere manier van werken gewend en de vertrouwde manier van werken wordt door mijn komst toch ‘bedreigd’.”

Maar wat heeft dan het verschil gemaakt?

“De manier van communiceren. Ieders stem telt. En ik sprak gelijk aan op gewenst en ongewenst gedrag en iedereen behandelde ik daarin gelijk. Nu weten zij ook duidelijk waar ze bij mij aan toe zijn. Ze worden eerlijk behandeld en ze weten ook dat als er iets gebeurd er voor je wordt opgekomen. Als leidinggevende ben ik altijd bereikbaar voor hen. De basis is voorbeeldgedrag en door mijn eigen gedrag laat ik zien wat belangrijk is, anders kan ik dat gedrag ook niet van mijn medewerkers vragen. Daarnaast denkt men wel eens dat leiding geven over vrijheid geven gaat, maar vrijheid gaat gepaard met duidelijkheid. Ik geef mijn medewerkers verantwoordelijkheid, maar er zijn wel spelregels waaraan iedereen zich moet houden. En zelf probeer ik altijd het voorbeeld te geven. Bijvoorbeeld als je weet dat één van de leidsters naar het ziekenhuis is geweest, dan weet je dat je de volgende dag even belt en interesse toont.”

Je noemt eerlijkheid, bereikbaarheid en vrijheid gecombineerd met duidelijkheid als factoren die het verschil hebben gemaakt. Maar wat zijn eigenschappen als leidinggevende die vertrouwen bouwen?

“Natuurlijk het consequent zijn in het opvolgen van afspraken en acties, maar vooral jezelf als leidinggevende kwetsbaar durven opstellen. Als ik fout zit ben ik ook de eerste om dat toe te geven. Ik maak ook fouten en soms handel ik ook niet goed. Ook in teamvergaderingen. Ik probeer me dan kwetsbaar op te stellen en bijvoorbeeld dan te zeggen ‘jouw idee is beter dan die van mij, dus gaan we dat doen’. Kwetsbaar opstellen betekent ook over je eigen schaduw kunnen heenstappen en ‘sorry’ tegen je medewerkers kunnen zeggen of ‘dat was niet handig van me’. Uiteindelijk gaat het om Tirza en niet om mij.”

Wat is een moment geweest dat het team jou verraste?

“Ik ben laatst 40 jaar geworden en toen heeft het hele team voor mij een feest georganiseerd. Die dag stond er ontbijtservice voor de deur en op een vrijdagavond was er een surprise party. Dat heeft mij echt geraakt en gaf een heel trots gevoel. En natuurlijk dat zij mij nomineren voor vestigingshoofd van het jaar, dat is toch echt waardering dat je de juiste dingen aan het doen bent.”

Wat is een belangrijk leermoment geweest?

“Ik ben een open boek en daarnaast ben ik ook niet heel geduldig, na drie keer iets uitleggen vind ik het eigenlijk genoeg. Als iets voor mij helder is, moet ik echt even de tijd nemen om stil staan bij anderen. Daarin heb ik als manager geleerd dat het belangrijk is om niet te forceren. Sommige dingen moeten nu eenmaal en daar ben ik dan ook eerlijk in. Ook als het niet leuk is. Deze duidelijkheid geeft ook vertrouwen. Een andere leerervaring is om medewerkers op belangrijke veranderingen tijdig voor te bereiden. Bijvoorbeeld in 2010 waren wij 51 weken open, maar in 2011 zijn wij 52 weken open. In mei vorig jaar heb ik al aan mijn medewerkers verteld dat deze ontwikkeling eraan kwam. In de zomer werd het officieel en vanuit Tirza Dak was er geen commentaar, maar vanuit andere units was er weerstand. Het leerde mij dat het belangrijk is om snel openheid te organiseren. Ook als een ontwikkeling nog onzeker is helpt het om mensen daarover vroeg te informeren.”

Je straalt veel enthousiasme uit. Wat maakt Dak kindercentra een boeiende werkomgeving voor jou?

“Ik ben begonnen als leidster op de groep en ik heb alle kansen gekregen om door te groeien. De organisatie is zuiver, daarmee bedoel ik dat er geen verborgen agenda’s zijn en je eerlijk wordt behandeld. Ik werk al 19 jaar voor Dak. Die zuiverheid past ook goed bij mij als mens. Je moet het naar je zin hebben en gewaardeerd worden, maar het moet ook zuiver gaan.”

Samenvattend de belangrijkste leiderschaplessen van Tirza Dak:

• Eerlijk in het aanspreken van medewerkers op (on)gewenst gedrag en zelf daarin het goede voorbeeldgedrag tonen. Voorbeelden zijn aanwezig en bereikbaar zijn, staan achter je mensen bij lastige situaties (bijvoorbeeld met ouders), interesse tonen, acties opvolgen.
• Vrijheid en verantwoordelijkheid gecombineerd met duidelijkheid in spelregels.
• Bij belangrijke veranderingen en ontwikkelingen snel openheid organiseren. Ook bij fouten of ongewenste acties elkaar snel betrekken en het gesprek daarover aangaan.
• Als leidinggevende kwetsbaar opstellen en over je eigen schaduw durven heenstappen.

Kijk voor meer cases uit de Kinderopvang op deze pagina!