Ziggo CR case: Van crisis naar een ‘all time high’ klanttevredenheid

Ziggo CR’s verbeteraanpak op basis van het HPO-raamwerk door André de Waal, Eric Mooijman en Martine Ferment

SAMENVATTING: Van crisis naar een ‘all time high’ klanttevredenheid

Managers zijn steeds meer geïnteresseerd in aanpakken om hun organisatie om te kunnen vormen tot een high performance organisatie (HPO). Door deze interesse zijn inmiddels tientallen HPO-raamwerken ontwikkeld, die helaas te vaak een degelijk wetenschappelijk fundament ontberen. Het HPO-raamwerk van De Waal (2013) heeft wel die wetenschappelijke basis en biedt daardoor managers betrouwbaar inzicht in de aspecten waarop ze hun verbeteringen moeten richten. Echter, het HPO-raamwerk bevat geen instructies of recepten die managers kunnen volgen: het raamwerk geeft aan wat belangrijk is om een HPO te worden, maar niet hoe een organisatie dat vervolgens kan doen. In dit artikel wordt een langlopend verbeterprogramma beschreven waarmee een organisatie zich door gebruik te maken van De Waals HPO-raamwerk ontworstelde aan een langdurige periode van crisis en slechte resultaten en de weg vond naar duurzame prestatieverbetering. Bij de gebruikte aanpak werd maximaal gebruikgemaakt van de veranderkwaliteiten en veranderambities van medewerkers op alle niveaus in de organisatie. In dit artikel worden de volgende drie vragen beantwoord:

1. Hoe én wanneer zijn de 2000 door de crisis gedemotiveerde medewerkers geïnspireerd geraakt voor veranderingen en verbetering?
2. Welke verbeterinterventies hadden daarbij de meeste impact?
3. Wat was de rol van het HPO-raamwerk en -gedachtegoed?

Met de casebeschrijving van het verbeterprogramma kunnen managers nagaan hoe ze zelf een verandering naar een HPO kunnen vormgeven, inrichten en leiden, door het veranderpotentieel van hun medewerkers in te zetten en het HPO-raamwerk te gebruiken.

HPO Introductie

Sinds de jaren zestig van de vorige eeuw zijn zowel academici als mensen uit de praktijk geïnteresseerd geraakt in hoe organisaties beter kunnen presteren. Een literatuuroverzicht, opgenomen in het boek Hoe bouw je een high performance organisatie van André de Waal (2013), omvat 290 publicaties uit de periode 1960-2007 gerelateerd aan high performance organisaties (HPOs), en sindsdien zijn er naar schatting minstens nog zoveel boeken en artikelen over dit onderwerp bijgekomen. De belangstelling voor HPOs is niet zo verwonderlijk omdat de druk op managers de laatste decennia steeds groter is geworden. Er wordt van hen verwacht dat ze de doelstellingen van hun organisaties realiseren door excellent te presteren, ongeacht de (economische) omstandigheden waarin deze organisaties zich bevinden. Als logisch gevolg zijn in de literatuur inmiddels veel HPO-raamwerken te vinden. Helaas is een groot aantal daarvan op niet al te stevige wetenschappelijke pijlers gebouwd. Zo zijn er vragen te stellen bij de onderzoekspopulatie (vaak vooral westerse en dan met name Amerikaanse bedrijven en maar weinig niet-westerse organisaties), de onderzoeksmethode (alleen excellerende organisaties bestuderen, of één goede met één minder presterende organisatie in een bedrijfstak met elkaar vergelijken, maar geen randomselectie van organisaties), de onderzoeksperiode (organisaties alleen op één moment in de tijd bestuderen maar geen longitudinaal onderzoek), en de wetenschappelijke toetsing (het grootste deel van het HPO-onderzoek wordt niet gepubliceerd in academische journals) waardoor er in steeds vaker kritiek is op dergelijk onderzoek (Niendorf en Beck, 2008; Raynor et al., 2009; Resnick en Smunt, 2008).
Het recent door De Waal (2013) ontwikkelde HPO-raamwerk probeert tegemoet te komen aan voornoemde kritiek door nadrukkelijk data van niet-westerse organisaties op te nemen; door een randomselectie van slecht, gemiddeld, goed en excellerende organisaties uit alle bedrijfstakken te gebruiken; door onderzoek over meerdere jaren te doen naar de effecten van het toepassen van het raamwerk bij organisaties; en door de resultaten van onderzoek gebaseerd op het HPO-raamwerk regelmatig te rapporteren op academische conferenties en in wetenschappelijke journals (zie bijvoorbeeld De Waal en Chachage, 2011; De Waal en Frijns, 2011; De Waal en Haas, 2013). Daarnaast is recent onderzoek gepubliceerd waarin de factoren van De Waals HPO-raamwerk zijn gevalideerd voor andere landen, zoals Zambia (De Waal et al., 2013a) en Thailand (De Waal et al., 2013b).

Er valt echter bij De Waals HPO-raamwerk een kanttekening te maken die we als volgt kunnen omschrijven: ‘Het HPO-raamwerk is een conceptuele, wetenschappelijk onderbouwde structuur die managers kunnen gebruiken bij de beslissing wat ze moeten doen om de prestaties van hun organisatie op een duurzame manier te verbeteren. Het raamwerk omvat geen instructies of recepten die managers blindelings kunnen volgen. Het is een raamwerk dat door managers zal moeten worden vertaald naar de specifieke situatie in hun eigen organisatie op dat moment. Ze zullen een eigen variant van het raamwerk moeten ontwikkelen die bij hun organisatie past’ (De Waal, 2013, p.13). Deze kanttekening houdt in dat het HPO-raamwerk aangeeft wat belangrijk is om een HPO te worden maar niet hoe een organisatie dat vervolgens kan worden. De consequentie hiervan is dat er tot nu toe nog weinig gedetailleerd onderzoek is gepubliceerd naar de concrete interventies die een organisatie moet doen om in haar specifieke context met behulp van De Waals HPO-raamwerk een HPO te worden, en wat de effecten van die interventies op de betrokken medewerkers zijn over de langere termijn. Dit artikel beschrijft gedetailleerd hoe een organisatie (Ziggo’s Customer Relations-afdeling) met behulp van het HPO-raamwerk van De Waal zich ontworstelde aan een langdurige crisissituatie en lage organisatieprestaties en de weg vond naar een voor de branche ‘all time high’-klanttevredenheid. In het artikel staat het beantwoorden van de volgende kernvragen centraal: Hoe en wanneer zijn de door de crisissituatie gedemotiveerde Ziggo-medewerkers geïnspireerd geraakt voor het verbeteren van hun gedrag en prestaties? Welke veranderinterventies hadden daarbij de meeste impact? Hoe heeft het HPO-gedachtegoed Ziggo daarbij ondersteund? Met het beantwoorden van deze kernvragen vult dit artikel voornoemde leemte in de literatuur. Bovendien heeft het artikel een praktische implicatie omdat managers, van organisaties die ook een HPO willen worden, kunnen zien hoe je een HPO-transformatie kunt aanpakken. Het artikel is als volgt opgebouwd. Eerst introduceren we het HPO-raamwerk, daarna volgt een introductie van de praktijkorganisatie Ziggo Customer Relations (CR). Vervolgens worden de aanleiding, het verloop en de planning van het veranderprogramma en de toegepaste veranderinterventies geschetst. Hierbij wordt aangegeven hoe het HPO-meetinstrumentarium is ingepast in het veranderprogramma. Vervolgens worden de geboekte resultaten besproken en wordt gereflecteerd op de mentaliteit- en gedragsveranderingen bij de Ziggo-medewerkers en -managers die hebben geleid tot de sterk verbeterde resultaten. Deze reflectie wordt ondersteund door een empirisch onderzoek naar hoe de CR-medewerkers de veranderinterventies waarderen.
Het artikel besluit met conclusies, onderzoekslimitaties en mogelijkheden voor verder onderzoek.

Het HPO-raamwerk

Een HPO wordt gedefinieerd als een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar steeds betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties (De Waal, 2013). HPOs behalen een hogere klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkerloyaliteit en kwaliteit van producten en services dan hun concurrenten. Om achter de onderscheidende kenmerken te komen, werden meer dan 290 internationale onderzoeken bestudeerd die in de laatste 40 jaar op het gebied van high performance zijn gedaan. De kenmerken die in die onderzoeken het meest voorkwamen zijn daarna in een wereldwijd onderzoek bij meer dan 3000 organisaties in de profit-, non-profit- en overheidssectoren met behulp van een enquête getest om de belangrijkste kenmerken te kunnen onderscheiden (De Waal, 2012). Met behulp van statistische analyses zijn de kenmerken vastgesteld die een correlatie vertonen met de prestaties van een organisatie. Dit bleken er 35 te zijn. De eerste en belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapsstijl. Ze zijn zogenoemde High Performance Individuen (HPI’en): personen die zich in al hun handelen en hun manier van werken laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. De tweede HPO-factor is openheid en actiegerichtheid. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisselingen plaatsvinden. De derde HPO-factor is de langetermijngerichtheid van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd vóór winst op de korte termijn. De vierde HPO-factor is continue verbetering en vernieuwing. De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten. Daarbij vernieuwt en verbetert de organisatie voortdurend haar processen, producten en diensten om die unieke strategie te kunnen realiseren. De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.

Een HPO scoort ten minste een 8.5 op elke factor. Goed management blijkt de basis van een HPO te zijn. In appendix 1 (zie pagina 14) zijn de vijf HPO-factoren en 35 bijbehorende kenmerken gegeven. Het HPO-onderzoek toont aan dat er een directe en positieve relatie is tussen de vijf HPO-factoren en presteren op concurrerend niveau (De Waal, 2012, 2013). Hoe hoger de scores op de HPO-factoren hoe beter de resultaten van de organisatie; hoe lager de scores hoe lager de prestaties ten opzichte van de concurrentie. Het onderzoek toont ook aan dat op alle HPO-factoren gelijke scores moeten worden behaald. Als er bijvoorbeeld op vier HPO-factoren een 8 wordt gescoord (maximumscore 10) en op één factor een 5, dan is de organisatie niet in staat om te functioneren als een HPO omdat zij niet in evenwicht is. Een organisatie kan haar HPO-status bepalen door de HPO-diagnose uit te voeren. In deze diagnose vullen de deelnemers de HPO-vragenlijst in, die bestaat uit vragen gebaseerd op de 35 HPO-kenmerken met mogelijke antwoorden op een absolute schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitstekend). Hierna worden de HPO-scores berekend en geanalyseerd door het HPO Center en de scores voor de vijf HPO-factoren weergegeven in een grafiek. Deze grafiek geeft aan of de organisatie een HPO is of niet. Om een HPO te zijn moet de gemiddelde HPO-score van elke HPO-factor ten minste 8.5 bedragen. De grafiek laat ook zien welke kenmerken moeten worden verbeterd om de prestaties van de organisatie in haar geheel te verbeteren. Het HPOraamwerk, de resultaten van de analyse en de HPO-grafiek worden met de organisatie besproken tijdens een of een aantal workshops met management en medewerkers. Tijdens deze workshop(s) wordt een concreet actieplan opgesteld waarmee de organisatie aan de slag kan gaan om zichzelf te transformeren in een HPO. Sinds de eerste publicatie over het HPO-raamwerk in 2006 hebben meer dan tweeduizend organisaties in de hele wereld ermee gewerkt en zijn er vele nieuwe onderzoeksstudies geweest die zijn gebaseerd op het raamwerk. Hierdoor was het mogelijk om de financiële en niet-financiële voordelen die voortvloeien uit toepassing van het HPO-raamwerk bij organisaties te evalueren. Hieruit kwam naar voren dat als een organisatie gericht werkte aan het verbeteren van de HPO-factoren, zij de volgende voordelen ondervond: een betere houding van de werknemers; een betere samenwerking, zowel intern als met externe partijen als leveranciers en klanten; een sterkere interne organisatie, betere financiële resultaten, en een groter concurrentievoordeel (De Waal en Frijns, 2011; De Waal en Haas, 2013).

Ziggo Customer Relations

Ziggo ontstond in 2008 uit een fusie van drie regionale mediabedrijven, @Home, Casema en Multikabel, en is een landelijke aanbieder van media- en communicatiediensten. Ziggo bedient circa 2,9 miljoen huishoudens, 1,8 miljoen breedband-internetklanten, 2,2 miljoen afnemers van digitale televisie en 1,5 miljoen telefonieabonnees. Producten en diensten voor de klein- en grootzakelijke markt betreffen zaken als telefonie, datacommunicatie en elektronische betalingsmogelijkheden. Business-to-businessklanten gebruiken diensten zoals datacommunicatie, telefonie, internet en televisie. Ziggo is eigenaar van een next-generationnetwerk waarmee het in principe mogelijk is om de bandbreedte te leveren voor alle toekomstige diensten die worden verwacht. Op 21 maart 2012 is Ziggo succesvol genoteerd aan de Amsterdamse Beurs. Doel van Ziggo is ‘om haar klanten het grootst mogelijke gemak en plezier te laten ervaren op het gebied van informatie, communicatie en entertainment in een continu veranderende wereld’. De afdeling Customer Relations (CR) is verantwoordelijk voor alle klantcontacten van Ziggo zoals die verlopen via contactcenters, monteurs, facturatie, retail en via het internet. De afdeling draagt zorg voor de facturatie, onderhoud en reparatie, verkoop, onderhoud website, contactcenteractiviteiten, en verlenen van service. De fusie tussen de drie voorgangers van Ziggo verliep niet vlekkeloos en bij de integratie van netwerken en administratie ontstond veel druk op de callcentra. Gevolg was dat er grote achterstanden ontstonden in het verwerken van orders, een slechte bereikbaarheid en veel problemen met het doorgeven van verhuizingen. Hierdoor kwam Ziggo regelmatig negatief in het nieuws, en er was sprake van een crisissituatie die alleen maar erger werd. De CR-organisatie kon in die periode worden gekenschetst als een laagpresterende organisatie die de gestelde doelen niet realiseerde, onvoldoende service verleende en teveel fouten maakte. Om de neergaande spiraal te stoppen, werd eind 2008 een stevige ommezwaai gemaakt in het verbeteren van processen en de bereikbaarheid van de callcentra. Daarna werd in 2009, met een flinke topdownsturing, de basis op orde gebracht zodat CR aan de basisverwachtingen van de klanten kon gaan voldoen.
Toen dit begin 2010 het geval was, formuleerde het managementteam van CR de ambitie de ingezette organisatieontwikkeling door te zetten, om door te stoten van het toen bereikte niveau van gemiddeld presterende organisatie naar een hoogpresterende organisatie. Het managementteam besloot om De Waals HPO-raamwerk te gebruiken als leidraad voor de transformatie naar HPO.

De verbeteraanpak

Als eerste stap in de veranderaanpak bepaalde het managementteam de uitgangssituatie van CR. Deze uitgangssituatie bestond uit de CR-cultuur (te kenschetsen als innovatief, technologisch en klantgedreven, resultaatgericht, een mix van een nieuwe cultuur en de culturen van fusiepartners), de leiderschapssituatie (een recent aangetreden managementteam, veel recent geworven managers, veel net nieuw gecreëerde teams), beperkte investeringsmogelijkheden, de verschillende categorieën medewerkers binnen CR (mboopgeleide monteurs, mbo-opgeleide callcenter- en facturatiemedewerkers, hbo- en wo-opgeleide websitespecialisten, stafmedewerkers en managers), en de mix van interne medewerkers en externe medewerkers afkomstig van Ziggo’s partners. Deze outsource-partners werden vooral ingezet bij customer-supportdiensten, incassowerkzaamheden en installatieservices bij klanten thuis ingeval van ernstige storingen of grote klantvraag. Vervolgens formuleerde het managementteam werd als eerste doel voor de veranderaanpak dat de transitie resultaatgericht moest zijn, in de zin dat niet alleen de nulsituatie en de gewenste eindsituatie meetbaar moesten zijn, maar dat ook de voortgang tijdens de transitie meetbaar en te controleren moest zijn (Klarner en Raisch, 2013; Raineri, 2011; Schaffer en Thomson, 1992).

Als tweede doel werd gesteld dat, gezien de diversiteit van de medewerkers binnen CR en de dwingende werkplanning van de monteurs en callcentermedewerkers, de verander- en communicatie-interventies van hoge kwaliteit moesten zijn. Deze interventies moesten niet alleen aansluiten bij en gewaardeerd worden door de verschillende soorten medewerkers, maar moesten die medewerkers ook aanzetten tot nieuw highperforminggedrag. Als derde doel werd gesteld dat de veranderaanpak ging om een integrale verandering, gericht op individuele medewerkers en leidinggevenden, teams, de CR-organisatie, inclusief de outsourcepartners zoals leveranciers van callcentermedewerkers of engineers.

Het volgende aspect waarop het MT zich richtte was het concrete ontwerp van het verbeterprogramma. Essentiële vragen daarbij waren: Hoe bepalen we waar we nu staan en waar we precies naartoe moeten? Hoe bewijzen we dat we veranderen en dat we onze ambitie halen? Hoe maken we de medewerkers en leidinggevenden bewust van de noodzaak van veranderen? Hoe maken we hen bewust van de oorzaken achter gesignaleerde knelpunten? Hoe brengen we medewerkers vervolgens in beweging? Hoe beheersen we de verandering over langere periode? Hoe besturen we de verandering naast de ‘normale’ operatie? Hoe borgen we de veranderingen en verbeteringen in de organisatie?

En tot slot: Hoe betrekken we onze outsource-partners bij de beoogde verandering, over de grenzen van de CR-organisatie heen? In tabel 1 staat beschreven hoe de vragen per doelgroep of stakeholder zijn geadresseerd, met de toegepaste verbeter- en veranderinventies en de methodes die zijn gebruikt om de effecten en de resultaten van de interventies te meten. In de volgende paragrafen wordt de veranderaanpak per doelgroep verder uitgewerkt en toegelicht…

Lees de Ziggo CR case: Van crisis naar een ‘all time high’ klanttevredenheid!