door Marco Schreurs

Carinova is een zorginstelling met ruim 4.000 medewerkers actief in de thuiszorg, woonzorg en huishoudelijke hulp binnen Overijssel. De huidige organisatie is ontstaan na een lange fusieperiode tussen 2006 en 2011, waarbij uiteindelijk Carinova Thuiszorg en Zorggroep De Leiboom op zijn gegaan in één organisatie. Ik sprak met Johan Gerestein (voorzitter Raad van Bestuur) en Agnes Nijhof (Coördinerend Wijkverpleegkundige) over het opbouwen van een excellente zorginstelling na een moeilijke periode.

Opnieuw beginnen

“In 2008 werd ik onverwacht de enige bestuurder met weinig ervaring in de thuiszorg”, vertelt Gerestein. “Tijdens die periode werd ik direct geconfronteerd met een thuiszorgorganisatie die door een verkeerd uitgepakte aanbesteding in zeer zwaar weer terecht was gekomen. Dat voelde, om het mild uit te drukken, vrij ongemakkelijk. Ik kwam er vrij snel achter dat er veel mis was. Het was een traditionele stopwatchzorg organisatie, waarbij de mentaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van het management onvoldoende was. We moesten bij de Thuiszorgtak als eerste hard ingrijpen en mensen ontslaan.”

In 2009 is Agnes Nijhof bij Carinova Thuiszorg begonnen. “Enkele collega’s die ik tijdens mijn sollicitatieprocedure nog wel heb gezien, zijn bij mijn start zelf een thuiszorgvestiging begonnen. Carinova Thuiszorg moesten we van de grond af opnieuw opbouwen. Het was een onzekere periode, maar in het werkveld merk je daar toch minder van. Het werk met de cliënten gaat gewoon door. Ik solliciteerde voor de functie van wijkverpleegkundige, maar tijdens het proces veranderde die functie al naar de nieuwe functie, coördinerend wijkverpleegkundige. Een functie waarin je het aanspreekpunt bent voor de huisarts, cliënten en medewerkers. Wat ik mooi vind om te zien is dat het team enorm gegroeid is qua aantal cliënten en medewerkers, maar ook in kwaliteit en deskundigheid. Het team heeft na het vertrek van de groep collega’s echt keihard gewerkt om de focus op de zorg te houden en goede kwaliteit van zorg te leveren.”

In die tijd kwam Gerestein een artikel over het HPO-gedachtegoed tegen wat hem direct handvatten gaf om structuur in de chaos van dat moment te creëren. “Ik dacht dat dit wel eens het hulpmiddel kon zijn om de financiële problemen, maar ook het veel grotere onderliggende probleem, te kunnen aanpakken.”

Bij Carinova is een HPO-diagnose en tegelijkertijd ook de High Performance Managers test uitgezet. Uit het onderzoek kwamen drie speerpunten naar voren, te weten:

1. bevorderen van persoonlijk leiderschap en voorbeeldgedrag onder management en medewerkers;
2. meer de dialoog binnen en buiten de organisatie aangaan;
3. voortdurend bezig zijn met prestatieverbetering.

LEV Coaching en Leiderschapsprogramma

“Op basis van de HPO-diagnose hadden we een heel mooi beeld hoe managers en medewerkers tegen de organisatie aankeken. We zijn met de resultaten bijvoorbeeld het LEV Coaching en Leiderschapsprogramma begonnen. LEV staat voor Leiderschap & Verandering. Dat was een traject waar alle leidinggevende en coördinatoren aan deelnamen. Het programma en de individuele coaching brachten enorm veel energie in de organisatie. We gingen aan de slag met zelfontwikkeling, onze eigen rol als mens en leidinggevende en we gingen in dialoog met elkaar en onze omgeving over de cultuur die we willen nastreven. We zijn als RvB en directie als eerste gestart met het leiderschapsprogramma, vanuit de gedachte: ‘Je moet de trap schoonvegen van boven naar beneden!’”, aldus Gerestein.

Nijhof vult aan: “Het LEV Coaching en Leiderschapsprogramma heeft mij heel erg geholpen om de verandering van wijkverpleegkundige naar coördinerend wijkverpleegkundige op te pakken. Qua titel scheelt het maar één woord, maar juist het coördinerende deel is een grote verandering in de functie. Het programma was echt een meerwaarde voor mijn eigen ontwikkeling. Als eerste was het gericht op het ontdekken waar mijn kracht ligt: wat vind ik belangrijk, waar sta ik, wat is de stip op de horizon waar ik het team naar toe wil brengen en wat heeft het team nodig om daar te komen. Als ik puur naar mezelf kijk ben ik echt daadkrachtiger en duidelijker geworden en zie ik dat het team daarvan profiteert. Ik ben ook duidelijker geworden richting de cliënten. Soms kun je op een specifiek tijdstip niet altijd de zorg leveren die cliënten graag willen. Daar bleef ik soms omheen draaien en deed ik loze beloftes. Nu ga ik met de cliënten in gesprek en geef ik eerlijk aan wat wel en niet kan. Datzelfde geldt richting het team. Ik ben nu duidelijker wat ik wil, welke kwaliteit ik verwacht en probeer de teamleden te coachen om dat te behalen. Medewerkers vinden het prettig dat iemand de verantwoordelijkheid heeft om de stappen richting de stip op de horizon te bewaken. Ik hoef de beslissingen zelf niet te nemen, maar wel het team helpen om de juiste beslissingen te nemen.”

Bouwen aan vertrouwen

“Bij het aandachtspunt rond interne en externe dialoog en het verbeteren van de prestaties hebben wij de nadruk gelegd op ‘veiligheid’. Door het rumoerige verleden, met fusies en reorganisaties, was dit een belangrijk thema tussen management en medewerkers wat we snel moesten oppakken”, aldus Gerestein. “We zijn in overleg met de medewerkers gestart met medewerkersbijeenkomsten. We hadden moeilijke boodschappen te vertellen, maar hebben ook veel tijd ingeruimd voor vragen en inbreng van de medewerkers. In het begin is het van beide kanten aftasten en zoeken naar een vorm dat mensen niet dichtklappen. Ik merk nu dat het zo geïntegreerd is in onze manier van werken en dat het vertrouwen in elkaar is opgebouwd.”
Nijhof vult hier bij aan: “Ik merk dat de gemixte groepen tijdens het LEV Coaching en Leiderschapsprogramma heel belangrijk is geweest. Hoger en lager management is daardoor de laatste jaren echt naar elkaar toegegroeid. Het is gewoon geworden om met elkaar in dialoog te gaan. Johan is bijvoorbeeld ook heel benaderbaar en eerlijk. We kunnen hem alles vragen en hij geeft duidelijk aan waar hij nog niet over kan of wil praten”.

Carinova is een vaste stuurgroep kwaliteit & veiligheid gestart. Ook in de Raad van Toezicht is een commissie kwaliteit & veiligheid opgestart om er voor te zorgen dat dit thema structureel de aandacht blijft krijgen die het verdient. Veiligheid gaat heel breed. Van fysieke veiligheid tot elkaar vertrouwen. “Omdat we dit direct in het begin hebben opgepakt is het spannende van het begin er vanaf en zien we nu dat mensen zaken veel opener en eerlijker met elkaar delen. Mijn collega binnen de Raad van Bestuur en ik draaien ook een aantal keer per jaar mee met een afdeling. Van stofzuigen met de huishoudelijke hulp, mee helpen koken tot het verzorgen van onze cliënten”, vertelt Gerestein.

“Ik merk dat ‘bouwen aan vertrouwen’ het onderliggende veranderproces is. Als er geen vertrouwen is van de medewerkers in de top, maar ook andersom, dan kom je echt niet verder. Het was eerst belangrijk dat iedereen zich realiseerde dat verandering een constante is. Het waait niet over en bukken, totdat de storm is overgewaaid, is ook niet de oplossing. We hebben duidelijk gemaakt dat werken aan HPO ook niet meer overgaat. Maar om te zorgen dat medewerkers je vertrouwen moet je het wel laten zien. Zeggen dat je werkt aan HPO is nog iets anders dan het echt doen. We zagen al heel snel welke managers het in zich hadden om vanuit die voorbeeldrol te werken aan HPO en wie niet. Mensen die dat niet willen of kunnen vielen vanzelf af. Het is niet een speeltje van een bestuurder. Het HPO-gedachtegoed vraagt van alle betrokken dat ze er achter staan. Hierover zijn ook goede gesprekken gevoerd tot in de Raad van Toezicht aan toe.”

Nijhof ziet ook steeds meer vertrouwen ontstaan bij de medewerkers. “Het coachen van medewerkers om zelf eerst naar een oplossing te zoeken begint te werken. Medewerkers worden steeds minder afhankelijk van het management. Zojuist ontving ik bijvoorbeeld een aanpassing in de planning. Een medewerker die het lastig vond om twee weekenden achter elkaar te werken heeft samen met haar collega’s een oplossing gevonden. Nog niet zo lang geleden stapte ze eerst naar mij voor een oplossing.”

“Dat vertrouwen in elkaar en in ons eigen kunnen proberen we in alles door te voeren. Bij de selectie van topfuncties hebben medewerkers en cliënten nu een adviesrecht. Ze zijn betrokken bij het proces en geven op basis van argumenten hun mening. Wijkt deze af, dan gaan we de dialoog met elkaar aan en nemen we gezamenlijk een beslissing”, vult Gerestein aan.

Kleinschalig wonen, wijkgericht werken en zelfstandige teams is leuker en beter!

Gerestein vertelt dat Carinova het HPO-gedachtegoed sinds 2009 heeft gekoppeld aan haar visie op zorg. “Door een combinatie van harde maatregelen en het positieve van het HPO-gedachtegoed zijn we al vrij snel ook financieel gezond geworden. We zijn ons ook gaan focussen, wat past in het HPO-gedachtegoed, op de ouderenzorg. Onze zorgvisie op basis van kleinschalig wonen en wijkgericht werken in combinatie met het HPO-gedachtegoed liet steeds meer medewerkers in hun eigen kracht staan en heeft de productiviteit van de medewerkers enorm omhoog gebracht. Wat in de thuiszorg van groot belang is. Dat in combinatie met een laag ziekteverzuim, wat je krijgt als je mensen zelf meer verantwoordelijk maakt, heeft de resultaten verbeterd. Dat heeft er ook toe geleid dat er managers naar mij toe kwamen met de voorzichtige boodschap dat deze opzet hun overbodig maakt. Dat was voor ons de aanleiding om een volgende stap te maken, want bij wijkgericht werken en kleinschalig wonen hoort eigenlijk ook het werken met zelfstandige teams. In dat proces zitten we nu. Begin 2015 zullen we gaan werken met zelfstandige teams en is de laag managers tussen de directie en de coördinatoren boventallig verklaard.”

Nijhof vertelt over deze pilotfase: “We kijken nu vooral naar wat we nodig hebben om echt als zelfstandig team te kunnen werken. Op dit moment zit er nog een manager boven mij die eindverantwoordelijk is en de randvoorwaarden schept, waardoor het team zo goed mogelijk kan functioneren. De systemen worden nu vereenvoudigd, waardoor een team steeds meer zelf kan oppakken. Straks krijgen we een budget waarmee we als team zelf kunnen kijken wat er nodig is. Ik zie het als een gezin met een huishoudportemonnee. Binnen het gezin moet je ook slim omgaan met je geld.”

Gerestein ziet dat de transitie naar minder managers en echte zelfstandige teams wel onrust met zich meebrengt. “Als ik het vergelijk met de onrust van 2008, is het wel van een heel andere orde. Mensen snappen waar we naar toe groeien. We hebben bijvoorbeeld ook met de vakbonden ingezet op ‘van werk naar werk’. Al onze energie zetten we in om deze boventallige medewerkers te helpen aan een nieuwe baan. Ik ben echt onder de indruk van de loyaliteit en het verantwoordelijksgevoel van de meeste managers bij ons. Die mensen hadden ook op een andere manier kunnen reageren. Ik denk dat dit komt door een combinatie van eerlijk met elkaar de dialoog aangaan, tijd nemen om ze te helpen naar een andere baan en ook de persoonlijke ontwikkeling die ze zelf zijn doorgegaan tijdens het LEV programma.”

Ook Nijhof merkt dat medewerkers begrijpen dat de zorgvraag steeds zwaarder wordt door externe veranderingen en dat de organisatie zich daarop moet aanpassen. “Ze snappen dat de directie daar niets aan kan doen. Wat ze zien is dat Carinova luistert naar wat de medewerkers nodig hebben. Er wordt veel geïnvesteerd in opleidingen, maar het belangrijkste is dat medewerkers ervaren dat de verandering naar kleinschalig wonen, wijkgericht werken en zelfstandige teams het werk leuker en beter maken”.

Verantwoordelijkheidsgevoel voor klanten stijgt

Ook de klanttevredenheid is gestegen en zit ruim boven het landelijk gemiddelde. Daarom worden ook exitgesprekken met cliënten uitgevoerd vertelt Nijhof. “Carinova is een organisatie die sterkt kijkt naar wat er nog beter kan. We vragen ook veel aan onze cliënten wat we nog kunnen verbeteren. Daar wordt ook echt wat mee gedaan. De beoordeling van onze cliënten over ons team worden aan iedereen teruggekoppeld en met slechte evaluaties wordt direct iets gedaan. Wijkgericht werken met zelfstandige teams zorgt ervoor dat medewerkers zich nog meer verantwoordelijk voelen voor de cliënten. De continuïteit van zorg wordt ook beter, omdat we de planning zelf binnen het team gaan oppakken. Medewerkers merken bijvoorbeeld wat het van de organisatie vraagt om cliënten opnieuw in te plannen bij ziekte van een collega. Het verantwoordelijksgevoel binnen het team neemt snel toe.”

Helpen de eigen kwaliteiten te ontwikkelen

Gerestein gaat in november met pensioen. “Ik zal de organisatie met een gerust hart verlaten. Het HPO-veranderingstraject vraagt alleen wel om continuïteit. Ik heb dan ook bij de Raad van Toezicht aangegeven dat mijn opvolger HPO verder moet kunnen uitdragen. Het sympathiek vinden is niet voldoende. Uitdragen in zijn of haar eigen gedrag is van groot belang. Maar gelukkig is HPO geen speeltje van mij alleen. De laag onder de Raad van Bestuur heeft ook de kracht ervaren van deze manier van werken. Dat zal niet zo maar veranderen met mijn opvolger. De organisatie weet van zichzelf al wat de koers is. Daar ben ik misschien nog wel het meest trots op. Als ik iets heb gezien bij Carinova dan is het wel dat wanneer een combinatie van meerdere factoren opgepakt wordt door alle lagen van de organisatie, dat je dan in een soort ‘flow’ komt. Dit is niet het succes van mij, maar van de hele organisatie.”

Nijhof valt bij: “En of we dit nu zelfstandige teams, HPO of buurtgericht werken noemen, dat maakt de medewerkers niet uit. Die willen in de praktijk zien en voelen dat het werk leuker, eenvoudiger en beter wordt. En niet iedereen is hetzelfde. Ik heb in mijn team mensen die echt alleen met de zorg aan bed bezig willen zijn. Maar ook mensen die juist het organisatorische deel wat meer willen oppakken. Als we samen als team maar het beste voor de cliënten kunnen leveren.”

Kijk voor  meer cases uit de zorgsector op deze pagina. Of lees de artikelen over excellente zorg in onze bibliotheek.