Nee, het HPO gedachtegoed is niet de Bijbel en Eric Janssen is geen evangelist. Toch vertelt de districtsdirecteur Nijmegen bij ABN Amro aan zijn collega’s in het hele land over HPO. Waarom? ’Ik ben vooral heel pragmatisch: ik denk dat het onze organisatie kan helpen.’

In 2008 zag Eric Janssen min of meer toevallig het programma van een bijeenkomst voor jonge bankiers van ABN AMRO, waar iemand van het HPO Center een praatje had gehouden. Janssen, toen nog districtsdirecteur van ABN AMRO in Tilburg, raakte meteen geïnteresseerd. ’De vijf pijlers van het HPO Center helpen je definiëren wat je kunt laten en waar je je op moet focussen als manager. Ze zijn concreet en ze zijn wetenschappelijk onderbouwd.’

In Tilburg nam het HPO Center in 2009 een HPO-diagnose af en met de resultaten daarvan gingen Janssen en zijn collega’s actief aan de slag. Met succes: in het derde kwartaal van 2009 was Tilburg het best presterende district. ’Of dat een direct gevolg was van het HPO-gedachtegoed, durf ik niet te zeggen’, zegt Janssen. ’Er zijn meer organisaties die het goed doen, maar die niet bewust met het HPO-gedachtegoed werken. Wel zie je dat die bedrijven het goed doen op de punten die voor HPO belangrijk zijn. Het is een kwestie van yin en yang: mensen die geïnteresseerd zijn in de denkbeelden van het HPO Center hebben denk ik vaak al teams die het goed doen en staan continu open voor verbetering, wat een van de pijlers van een goed presterende organisatie is.’

Toen Janssen in 2010 een nieuwe functie kreeg binnen ABN AMRO, die van districtsdirecteur in de regio Nijmegen, nam hij het HPO-gedachtegoed mee. ’Het is niet slim om als je ergens komt meteen te zeggen: volgens deze methode gaan we het vanaf nu doen’, zegt Janssen. ’Maar aan de andere kant moet je als leidinggevende wel een duidelijke visie hebben.’

De visie van Janssen sluit naadloos aan bij het HPO-gedachtegoed. ’Ik heb van meet af aan gezegd dat ik openheid en actiegerichtheid heel belangrijk vind. Ik heb hard gewerkt om het vertrouwen te krijgen dat je als leidinggevende nodig hebt en liet anderzijds zien dat ik actief met niet-presteerders omga. Daarmee heb ik hopelijk de toon gezet, zonder meteen al over de theorie achter High Performance Organizations te beginnen en te zeggen: zo pakken we het aan. ’

Na een paar maanden liet hij door het HPO Center een HPO-diagnose uitvoeren bij het district Nijmegen, wat bestaat uit 9 bankkantoren en ongeveer 80 fulltime medewerkers. Net als in Tilburg was de score ook hier bovengemiddeld. Vooral op de pijler kwaliteit van management en langetermijngerichtheid scoorde het district Nijmegen goed. ’Eigenlijk hadden we een luxeprobleem, want op geen enkele pijler scoorden we onvoldoende. We hebben besloten ons te richten op de minst scorende thema’s: onder meer flexibiliteit en veerkracht van de medewerkers en leiderschap, wat met een 7,1 laag scoorde.

Janssen zelf heeft bij het aanpakken van deze punten de touwtjes uit handen gegeven: alvast een stap om ook het te verbeteren onderwerp ’onze medewerkers worden altijd betrokken bij belangrijke organisatieprocessen’ te verbeteren. ’Ik vind het belangrijk om onze collega’s uit te dagen als intelligente mensen, dus we hebben twaalf mensen uit alle lagen van het district gevraagd verantwoordelijk te nemen voor zes thema’s. In groepjes van 2 hebben zij de opdracht aangepakt om met een thema aan de slag te gaan. Binnenkort hebben we een bijeenkomst waarbij ze zullen vertellen over hun vorderingen. Ze hebben de vrije hand gekregen, dus ik ben benieuwd wat ze me dan gaan vertellen.’

Janssen houdt zich niet alleen binnen het deel van ABN AMRO waarvoor hij verantwoordelijk is bezig met het verspreiden van het HPO-gedachtegoed. In andere regio’s en in andere delen van de organisatie vertelt hij ook over HPO, aan wie het maar horen wil. ’Ik omarm de filosofie van de olievlek: ik praat erover wanneer ik kan en verspreid zo het gedachtegoed’, zegt Janssen. ’Maar ik heb geen zendingsdrang en het HPO-gedachtegoed is niet de Bijbel. Ik ben vooral heel pragmatisch: ik denk dat het onze organisatie kan helpen, dus ik werk ermee.’

De meeste mensen binnen ABN AMRO zijn geïnteresseerd in de verhalen van Janssen over de vijf pijlers van goed functionerende organisaties. ’Helaas wringt het op dit moment enigszins met een ander groot project waar we mee bezig zijn: Customer Excellence, waarbij de klant centraal komt te staan. Bankbreed is er nu besloten om eerst daarop te focussen. Ook dat vind ik een waardevol project, dus wij gaan daar in Nijmegen ook mee aan de slag. Maar we zullen er wel onze eigen HPO-draai aan geven.’

Een belangrijk onderdeel van het Customer Excellence Project is een meting om te weten wat er speelt bij de verschillende afdelingen van ABN AMRO. De afdeling van Janssen heeft met het HPO Center al een meting gedaan en kan dus versneld aan het werk met het project. ’Ook helpt HPO om bij dit project beter te bepalen wat relevant is, waardoor het gedrag van mij als leider, van mijn managementteam en van al onze teamleden meer centraal komt te staan in de verbetergedachte.’

Wat werken met het HPO-gedachtegoed Janssen oplevert? ’Doordat je aan de hand van de pijlers werkt aan een cultuur van betrokkenheid en professionaliteit, ben je veel beter in staat om de missie van je bedrijf vorm te geven. En onze missie als ABN AMRO is om onze klant zich écht klant te laten voelen.’

Reactie HPO Expert Chiel Vink op de ABN AMRO case

De meeste bankiers zijn volgers en geen trekkers. Vooral de input van het hoofdkantoor wordt vaak klakkeloos overgenomen. In de bankwereld is het niet gewoon om op eigen initiatief gebruik te maken van expertise die bewezen is om je prestaties te verbeteren. Eric Janssen is in mijn ogen een uitzondering. Chapeau! Hij heeft het lef en durf getoond om gebruik te maken het HPO-raamwerk om de prestaties van zijn district in beeld te brengen en veranderingen in gang te zetten. En niet zonder resultaat! Zijn district hoort bij de beste van het land. Hij weet echt iedereen in zijn omgeving te mobiliseren om het beste uit zichzelf te halen zonder dat dit wordt “opgelegd’.