door dr. Andre de Waal

Veel organisaties zullen verzwakt uit de recessie komen omdat ze zich teveel richten op kostenreductie. Deze ‘course of action’ blijkt niet altijd de beste te zijn. Welke marsroutes zijn er in recessietijd, en hoe u kunt bepalen welke u moet nemen om uw organisatie niet alleen goed door de recessie te loodsen, maar er ook als frontrunner uit tevoorschijn te laten komen?

Tijdens een recessie wordt over het algemeen gedaan of alle bedrijven hier evenveel last van hebben. Het ach en wee geldt voor elke sector, elke bedrijfsgrootte en elke omstandigheid, en dus reageert elke organisatie op dezelfde manier op de recessie.
Maar als dit waar is, hoe komt het dan dat er altijd bedrijven zijn die de recessie niet alleen overleven maar er zelfs van profiteren? Ook nu weer komen er, naast alle minder positieve verhalen, berichten naar buiten van organisaties die relatief weinig last lijken te hebben van de huidige crisis. Het journaal heeft zelfs een kortlopende serie rapportages gehad over bedrijven die vrolijk doorgingen met succesvol zijn. Wat deze bedrijven anders doen dan de grote meerderheid is dat ze naar hun context kijken:

• Wat zijn onze individuele omstandigheden?
• Hoe zit onze markt in elkaar? Hoe sterk is ons bedrijf?
• Wat zijn onze mogelijkheden en bedreigingen?

Deze organisaties brengen eerst in kaart hoe ze ervoor staan, voordat ze besluiten om over te gaan tot een bepaalde marsroute, een specifieke course of action. Dat hoeft dus niet altijd de Pavlovreactie van kosten reduceren te zijn. Zo kan de KLM juist nu anticyclisch investeren in nieuwe vliegtuigen. Immers, in een tijd dat er veel orders bij Boeing en Airbus worden teruggetrokken, is het mogelijk flinke kortingen te bedingen.

Hoe de organisatie ervoor staat, kan worden bepaald door te kijken naar de financiële status van de organisatie en naar de sterkte van de interne organisatie. De financiële status van een organisatie bepaalt of zij de financiële armslag heeft een bepaalde marsroute te kunnen volgen. Zo zal voor het starten van een nieuwe activiteit meer investering nodig zijn dan voor het afstoten van een niet-renderend bedrijfsonderdeel. De financiële status van een organisatie kan gekenschetst worden als:

• ‘sterk’, waarbij er voldoende financiële ruimte is om zaken te ondernemen;
• ‘redelijk’, waarbij een organisatie financieel voorzichtig moet opereren maar wel enige ruimte heeft om iets te proberen;
• ‘zwak’, een situatie waarbij de tering naar de nering moet worden gezet.

De interne sterkte van de organisatie kan worden bepaald door een zogenaamde HPO-diagnose te doen. Uit ons onderzoek naar high performance organisaties (HPO’s), organisaties die financieel en niet-financieel beter presteren dan de concurrenten of vergelijkbare organisaties over een periode van ten minste vijf tot tien jaar, blijkt dat er vijf factoren zijn die bepalen of een organisatie blijvend beter presteert en daarmee dus een sterke organisatie heeft: hoge kwaliteit van management, hoge kwaliteit van medewerkers, een langetermijnoriëntatie, een open en actiegerichte cultuur, en een focus op continue verbetering en vernieuwing.
Wanneer een organisatie hoger dan een acht op alle factoren scoort, is er sprake van een sterke HPO-status. Bij een score gelijk of lager dan een vijf heeft de organisatie een zwakke HPO-status. Als de score tussen de vijf en acht uitkomt, kan de HPO-status als gemiddeld worden gekenschetst. De combinatie van de financiële status en de HPO-status bepaalt de sterkte van de organisatie en de financiële armslag die zij heeft om een bepaalde marsroute te gaan volgen.

Zes marsroutes

Over het algemeen zullen alle organisaties in alle tijden, goede of slechte, altijd naar hun kosten en winstgevendheid kijken en sturen op cash. Ook de best presterende bedrijven letten op de kleintjes omdat dit een basisstrategie is: zonder kostenbewustzijn kunnen kosten uit de hand lopen wat de financiële positie van ook het best gemanagede bedrijf onherroepelijk zal verzwakken. Tegelijkertijd zal elke organisatie voortdurend naar de winstgevendheid kijken omdat anders het gevaar van niet winstgevende groei levensgroot op de loer ligt. Ook daarvan hebben we de laatste jaren de voorbeelden gezien, waarbij structureel gezonde bedrijven toch kapot groeiden. Waar het om gaat is: op welke actie moet een organisatie haar nadruk leggen in de recessietijd? Is dat niet alleen kostenbewustzijn maar ook kostenreductie? Niet alleen het op peil houden van de winstgevendheid maar ook deze verhogen? Of zijn er ook andere courses of action?

Lees het gehele artikel ‘Zes marsroutes om de recessie het hoofd te bieden … en ervan te profiteren’ uit Holland Management Review in PDF.