Deze column is geschreven door Geert Heling en André de Waal

Nu langzaam het stof van de kredietcrisis begint neer te dwarrelen, begint het zoeken naar de schuldigen. Hoofdverdachten zijn de toezichthouders die verweten wordt niet voor hun taak berekend te zijn geweest en banken te veel ruimte te hebben gegeven zodat die hun dwalende gang konden gaan. Daarnaast krijgen ook de slachtoffers, degenen die hun geld dreigen kwijt te raken (burgers maar ook gemeenten en provinciën), het verwijt dat ze door hun jacht naar meer rente in feite zelf het onheil over zich hebben afgeroepen. Dit is toch merkwaardig. Het lijkt erop dat hier hetzelfde gebeurt als bij een huisinbraak waarbij kostbare spullen zijn ontvreemd, en de politie de schuld krijgt omdat ze niet uit voorzorg continu bij de woning hebben gepost, en de bewoners omdat ze een te goedkope alarminstallatie hadden aangeschaft. Ja, dan vraag je er ook om! Maar de hoofdschuldige, de dief, blijft buiten schot. Hetzelfde gebeurt nu bij de kredietcrisis. Wellicht komt dit omdat de hoofdschuldige niet een persoon is maar een gedachte, en die is altijd moeilijker te pakken dan een persoon van vlees en bloed. De hoofdschuldige is namelijk het aandeelhoudersdenken dat de laatste twee decennia overal in doorgedrongen is. Dat denken heeft bij veel bedrijven een tunnelvisie op kortetermijn winstdenken veroorzaakt. En omdat dit winstdenken hoge bonussen opleverde werd het spek op de kat gebonden: bankiers, raden van commissarissen en beleggers gingen elkaar opjutten om steeds maar grotere risico’s te nemen. Het is belangrijk om bij de komende hervorming van het financiële stelsel nadrukkelijk aandacht te besteden aan de verandering van het kortetermijnwinstdenken. Als dit niet wordt omgebogen, zal verscherpt toezicht, in de vorm van nieuwe regels en toezichthouders, niet helpen. Mensen zijn per slot van rekening inventief en regels zijn er om gebroken te worden.

Het enige wat blijvend helpt, is een combinatie van betere (niet per se meer) regels en een andere mentaliteit. Bij die mentaliteit staat vertrouwen centraal. Maar hoe kan dat vertrouwen terugkeren, als diegenen die aan het roer staan het krediet verspeeld hebben? Verwijzend naar turbulente externe omstandigheden voert de top van bedrijven immers de ene na de andere organisatieverandering door. Van medewerkers wordt verwacht dat ze committment hebben en met volle inzet anders gaan werken. Maar als tegelijkertijd allerlei extra kostenreductie- en controlemaatregelen worden genomen ‘om de zaak op orde te krijgen’ ontstaat een paradox: wel vertrouwen vragen maar het zelf niet geven. Zeventig procent van de fusies mislukken en veel interne organisatieveranderingen blijken geen blijvende verbeteringen te zijn. Achteraf wordt nooit verwezen naar eigen falen van de top, maar naar problemen in houding, gedrag, en cultuur van ‘de ander’. Volgens ons ligt de ware grond in het ontbreken van vertrouwen in het management.

Werken aan vertrouwen

Vertrouwen krijg je niet door erom te vragen of te zeggen dat het er moet zijn, je moet het verdienen. En vertrouwen geven doe je niet zomaar naïef of blind, maar gebaseerd op rationele overweging en emotionele verbinding. Wil een organisatieverandering succesvol worden en blijven, dan is vereist dat medewerkers daadwerkelijk geloven dat de nieuwe manier van werken zinvol is. Ook moeten ze vertrouwen kunnen hebben in hun leidinggevenden. Daarvoor is, naast kundigheid, openheid en oprechtheid, vooral vertrouwen in zichzelf nodig, bij iedereen. Helaas sturen veel leidinggevenden niet op basis van vertrouwen maar meer vanuit angst; angst om fouten te maken, om zelf afgerekend te worden op niet behaalde resultaten, etc. Maar hoe kun je werken met vertrouwen in een omgeving van wantrouwen? Vertrouwen ontstaat door het te geven, en dat begint bij de top. Als topmanagers dat niet kunnen horen ze in de top niet thuis. Waarlijk inspirerende leiders sturen niet op angst maar stimuleren juist het zelfvertrouwen van anderen. De resultaten van het onderzoek naar excellerende organisaties laten zien dat managers in High Performance Organisaties (HPOs) absoluut vertrouwd worden door hun medewerkers. Dit vertrouwen hebben ze verkregen door een rolmodel te zijn, integriteit hoog in het vaandel te hebben, veel tijd te besteden aan het begeleiden en coachen van medewerkers, en daadkrachtig om te gaan met niet-presteerders. Deze managers zijn zich er sterk van bewust dat vertrouwen te voet komt maar in de huidige tijd vertrekt per formule 1 raceauto, zo snel staat een misstap immers op het internet. Ze werken er voortdurend aan om hun organisaties een plaats in de samenleving te geven, door ervoor te zorgen dat deze van nut zijn voor iedereen die te maken heeft met de organisatie (dus niet alleen de aandeelhouders maar ook de leveranciers, klanten, medewerkers, overheid, sociale groeperingen). Managers van een HPO willen een High Performance Individual zijn, een individu dat vertrouwen hoog in het vaandel heeft staan!

Dr. André de Waal MBA (Academic directeur HPO Center en Associate professor Maastricht School of Management)
&
Dr. Geert W.J. Heling (Professor Maastricht School of Management en Directeur Médoc Management Consulting)