Ook zorgorganisaties willen goed presteren. Maar wat houdt hen nog tegen? Een verslag van de HPO Zorgworkshop van 12 mei.
‘Tijd kun je maar een keer besteden. Daarom is het belangrijk om de juiste keuzes te maken.’ Aan het woord is Lilian Kolker, director health care bij het HPO Center. Voor een groep van zo’n dertig 
De vraag ‘Wie wil er geen HPO zijn?’, die Kolker aan de zaal stelt is een retorische. High Peformance Organisaties presteren beter op zowel financieel als niet-financieel gebied en doen dat ook over een langere periode. En wie denkt dat dat niet voor de zorgsector is weggelegd, hoeft maar te kijken naar de JP van den Bentstichting, een organisatie in de gehandicaptenzorg die uitzonderlijke prestaties neerzet.
Wie zijn organisatie wil verbeteren, of wil weten in hoeverre deze High Performance is, kan het HPO Center een onderzoek laten uitvoeren. Met behulp van vragenlijsten, die worden uitgezet in alle lagen van de organisatie en met aanvullende interviews, stelt het HPO Center vervolgens een HPO-diagnose. Daarbij wordt gekeken naar vijf pijlers, die na jarenlang wetenschappelijk onderzoek werden bepaald: een HPO heeft zowel management als werknemers van hoge kwaliteit, is gericht op de lange termijn, heeft een open en actiegerichte cultuur en probeert zichzelf constant te verbeteren en vernieuwen.
Slecht presterende medewerkers
Uit de 86 scans die het HPO Center tot nu toe uitvoerde bij zorgorganisaties blijkt dat deze branche na de zakelijke dienstverlening de best scorende is. Kolker: ‘Het management is goed in potentie, maar nog te weinig actiegericht en besluitvaardig. Met medewerkers die slecht presteren wordt meestal niet goed omgegaan.’ Dat wordt beaamd door de zaal. ‘Medewerkers die slecht presteren worden vaak te veel gepamperd’, zegt de een. Een ander: ‘Het ziekteverzuim is bij ons heel hoog en dat leidt tot onvrede bij medewerkers die wel door weer en wind hun werk doen. Daar wordt te weinig aan gedaan.’
Volgens Kolker is het belangrijk dat er meer tijd wordt besteed aan mensen die goed functioneren. ‘Mensen in de zorgsector vinden het belangrijk dat er aandacht voor hen is. Als zorgmanager kun je daarvoor door de dialoog met medewerkers aan te gaan en hen te coachen. Hierdoor ben je een goed voorbeeld en win je vertrouwen. Daarnaast zou je slecht functioneren bespreekbaar moeten maken en daarop actie ondernemen.’
Medewerkers in de zorgsector voelen zich verantwoordelijk voor hun werk en het resultaat. Kolker: ‘Maar het is zaak dat deze mensen meer vertrouwen krijgen om hun dagelijkse werk goed te doen en daar meer flexibel en volhardend in te kunnen zijn.’ In de zaal zegt iemand dat dat vertrouwen te weinig wordt gestut. ‘Er is te veel geprotocolleerd. Maar het is lastig om dat weer los te laten. Om personeel meer speelruimte te geven is vooral in het begin begeleiding nodig.’ ‘Maar je wil ook weer niet dat mensen allemaal hun eigen ding gaan doen’, zegt een ander. ‘Er is een duidelijk kader nodig waarbij duidelijk is wat de verwachtingen ten aanzien van medewerkers zijn. Daarnaast is het belangrijk dat een team divers en complementair is en goed kan samenwerken’, zegt Kolker.
De pijler continue verbetering is in de zorgsector beduidend minder sterk dan de andere pijlers. Kolker: ‘Er is vaak geen echt unieke strategie door het management bepaald, terwijl dit wel een belangrijk startpunt is voor continue verbetering en vernieuwing.’ Ze poneert de stelling dat het zich nog te weinig onderscheiden van anderen de verbetering van zorgorganisatie in de weg staat. ‘Want als je je beter kunt onderscheiden, kun je je processen daar nog beter op inrichten, je kunt vereenvoudigen en ook beter afstemmen. Ook kun je de kerncompetenties versterken. Zo werk je veel gerichter aan beter worden.’
Iemand uit de zaal komt met een positief voorbeeld van een zorginstelling in Zeeland. ‘Iedereen in de 200 huizen die wij beheren heeft dezelfde visie. Die is dus heel goed vertaald in alle lagen van de organisatie. Medewerkers kunnen hiermee binnen hun werk uit de voeten.’ Een andere deelnemer aan de discussie vertelt echter ook dat het lastig kan zijn en veel inspanning vergt. ‘Het is in ons ziekenhuis moeilijk om uniek te zijn en daarbij tegelijkertijd balans te vinden tussen de inhoud en financiële motivaties. Onze speerpunten zijn oncologische zorg en vasculaire geneeskunde. Maar dat is heel duur en dus moeten we het een financieren vanuit een ander deel. Dat brengt ook spanning met zich mee.’
Een excellente zorgsector door van elkaar te leren
Een ander moeilijk punt in de zorgsector betreft de pijler openheid en actiegerichtheid. Kolker: ‘Binnen deze pijler gaat het vooral om de aspecten dialoog, leren van elkaar en medewerkers betrekken bij verbetering. Leren van elkaar en elkaars ervaring en fouten maakt het mogelijk om te excelleren. Maar het probleem is dat een fout maken in de zorgsector soms levens op het spel zet. Het is soms moeilijk om daar open over te zijn.’ Iemand in de zaal vertelt over een kennisnetwerk dat bij haar organisatie werd ingericht. Met succes. ‘Kennis wordt vaak gezien als statisch, maar het is in feite vloeibaar. Wij nodigen heel gericht werknemers uit om mee te praten over bepaalde zaken, en daar komen steeds meer mensen op af. Het ene kennisnetwerk werkt weliswaar beter dan het andere, maar er ontstaat heel veel kruisbestuiving.’ De zaal knikt echter ook instemmend wanneer iemand opmerkt dat de druk van buitenaf groot is. ‘Als er weer een incident is in de zorgsector, komt er een heel pakket aan wet- en regelgeving bij. Dat risicomanagement wordt veel te groot. Het is de kunst als organisatie te kiezen en niet te verdrinken in de wet- en regelgeving.’
De laatste stelling die Kolker poneert, levert ook veel reacties op: ‘Excellent werken en samenwerking kunnen alleen als het belang van de cliënt vertrekpunt is.’ ‘Iedereen beaamt dat in het jaarplan, maar dat is verbale lyriek. In de praktijk is het vaak heel anders’, is een van de reacties. Volgens een ander moet er meer aandacht zijn voor de cliënt zelf. ‘Soms wordt er te veel vóór een cliënt gedacht, zonder dat hij zelf wordt geraadpleegd. Dat laatste zou nog veel vaker moeten gebeuren.’ Maar een goed voorbeeld is er ook: ‘Een dag na zijn ontslag uit ons ziekenhuis, wordt een patiënt teruggebeld. Hoe het gaat en of hij misschien nog vragen heeft? Ook krijgt de huisarts direct digitaal de diagnose toegestuurd. Dit werkt voor iedereen heel goed’, vertelt een zorgprofessional in de zaal.
Polsstokhoogspringen
Al met al zijn er nog genoeg verbeterpunten in de zorgsector, en dus ook bij de organisaties waar de aanwezigen in dienst zijn of leiding aan geven. Dat gaat niet vanzelf. Beter presteren kost veel moeite en inspanning, maar is met de juiste focus wel heel goed mogelijk. Kolker haalt het voorbeeld aan van de Russische atlete Jelena Isinbajeva, die wordt beschouwd als beste vrouwelijke polsstokhoogspringer in de geschiedenis. In 2003 sprong zij over een hoogte van 4,82 meter, maar inmiddels heeft zij al over 5,06 meter heengesprongen. Kolker: ‘Zij legt letterlijk de lat steeds iets hoger, en wordt zo stapje voor stapje steeds beter. Dát is waar HPO over gaat.’
Kijk voor meer informatie over een excellente zorgsector op deze pagina!
Het HPO Center is de sparringspartner voor organisaties die echt een doorbraak willen in het verbeteren van de prestaties. We praten u nooit naar de mond, maar houden u een eerlijke spiegel voor. Gebaseerd op het wetenschappelijk bewezen HPO-gedachtegoed, ingekleurd door robuuste dialogen met uw managers en medewerkers. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over onze ervaringen in uw sector? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).