Procesverbetering is al jarenlang een belangrijk thema binnen organisaties wereldwijd. Toch blijft het een uitdaging, want tussen de 60 en 80 procent van de procesverbeteringsinitiatieven faalt of levert onvoldoende resultaten op. High performance organisaties (HPO’s) vormen hierop een uitzondering: zij weten meer dan 80 procent van hun verbeteringsinitiatieven succesvol af te ronden, binnen de gestelde tijd en budgetten. Wat maakt hun aanpak zo effectief? In dit artikel duiken we in de strategieën van HPO’s en presenteren we het VPPV (Verbeter het Proces van Procesverbetering) model. Dit model biedt organisaties een helder inzicht in de zwakke plekken van hun procesverbeteringsinitiatieven en helpt hen om deze succesvol te optimaliseren.

Het moet dus anders, maar hoe?

Procesverbetering staat al jaren enorm in de belangstelling. Fraaie concepten als lean management, total quality management en business process management hebben er echter niet voor gezorgd dat het merendeel van de ondernomen procesverbeteringsacties tot het gewenste resultaat leidt. Het moet dus anders, maar hoe?

Continue verbetering is een van de belangrijkste management buzzwords van de afgelopen twee decennia geweest, omdat het voortdurend verbeteren van producten, diensten en processen als het middel werd gezien om de organisatie competitief voordeel te laten behalen (Singh & Singh, 2012). Echter, in de laatste vier jaar is het aantal succesvolle verbeterprojecten met ruim 10 procent afgenomen (PMI, 2013) en momenteel slaagt naar schatting tussen de 60 en 80 procent van de procesverbeteringsinitiatieven niet of onvoldoende (McLean & Antony, 2014). Dit resulteert alleen al in Amerika in een geschat verlies van $109 miljoen per $1 miljard besteed aan procesverbeterprojecten (PMI, 2014). Tegelijkertijd wordt gerapporteerd dat high performance organisaties (HPO’s) ruim 80 procent van hun verbeterinitiatieven op tijd en binnen budget en met de verwachte resultaten afronden, terwijl ze veertien keer minder geld riskeren tijdens deze initiatieven dan hun minder-presterende collega’s (PMI, 2013). Het loont dus de moeite om nader te onderzoeken op welke wijze HPO’s hun verbeterinitiatieven anders aanpakken en uitvoeren dan niet-HPO’s. In dit artikel wordt gerapporteerd over de uitkomsten van dergelijk onderzoek. Allereerst wordt kort stil gestaan bij de belangrijkste redenen waarom procesverbeterinitiatieven niet slagen. Vervolgens worden de aanpak en de uitvoering van het onderzoek naar verbeterprojecten bij HPO’s en niet-HPO’s beschreven. De onderzoeksresultaten worden daarna omgezet in het zogenoemde VPPV-model (verbeter het proces van procesverbetering). Organisaties kunnen de aanpak van hun eigen verbeterprojecten aan de hand van dit model evalueren om vervolgens die aanpak effectiever te maken.

Problemen bij procesverbetering

Uit ons onderzoek naar de kenmerken van high performance organisaties (HPO’s) wereldwijd blijken de kenmerken die met het verbeteren van processen te maken hebben consequent laag te scoren (de Waal, 2013). Procesverbetering – gedefinieerd als de handelwijze waardoor interne bedrijfsprocessen beter worden – scoort gemiddeld voor alle organisaties verzameld in de HPO-database een 7,0 op een schaal van 1 tot 10; procesvereenvoudiging – gedefinieerd als de handelwijze waardoor interne bedrijfsprocessen eenvoudiger worden – heeft een score van 5,6; en procesafstemming – gedefinieerd als de handelwijze waarbij interne bedrijfsprocessen onderling worden afgestemd – een score van 4,8. De afnemende scores kunnen verklaard worden uit het feit dat organisaties over het algemeen geen gebrek aan ideeën hebben en vaak vol energie aan de gang gaan met suggesties ter verbetering. Verbetering in gang zetten is geen enkel probleem, maar procesverbeteringen daadwerkelijk blijvend doorvoeren is andere koek, en evalueren of ze geleid hebben tot eenvoudigere en meer gestroomlijnde processen al helemaal. De scores in de HPO-database wijzen erop dat men heel goed aan procesverbetering kan beginnen, maar er niet zo goed in is om die daadwerkelijk tot een goed einde te brengen.

In de literatuur worden verschillende oorzaken genoemd van het moeizame proces van verbeteren (Repenning & Sterman, 2001; Lok et al., 2005; Virine & Trumper, 2013):

• Overmoed. Mensen overschatten de accuraatheid van hun inschattingen over wat nodig is om de verbetering te realiseren, waardoor ze de situatie te weinig of helemaal niet analyseren. Als er al een analyse wordt gemaakt menen ze te snel dat ze de resultaten daarvan kunnen negeren. Daarnaast verwart men het verzamelen van steeds meer informatie over de situatie met het nemen van goede besluiten, en neemt men nog te vaak beslissingen op basis van “het onderbuikgevoel.”
• Confirmation bias. Mensen hebben van nature de neiging om verwachtingen en hypothesen over de te verbeteren situatie op een dusdanige manier te toetsen dat deze worden bevestigd. Mensen zijn vooral geneigd om te kijken naar de feiten die de eigen mening bevestigen.
• Sunk cost trap. Organisaties gaan koppig door met een verbeterinitiatief dat niet goed loopt, met als reden dat ze al zoveel hebben geïnvesteerd in het initiatief dat ze het “point of no return” reeds gepasseerd zijn.
• De tijdvertragingsval. Mensen kijken alleen naar de korte-termijneffecten van een verbeterinitiatief en denken onvoldoende na over de consequenties op de langere termijn.
• Andere oorzaken. De motieven om aan het verbeterinitiatief te beginnen zijn onduidelijk of verkeerd, er is te weinig ondersteuning van het management, er is onvoldoende sprake van een verbetercultuur in de organisatie, de implementatieaanpak is niet gestructureerd genoeg, mensen hebben te weinig kennis van zaken van onder andere projectmanagement, en medewerkers zijn te weinig betrokken.

Pakken High Performance Organisaties (HPO’s) procesverbetering anders aan?

Wij hebben onderzocht hoe HPO’s hun verbeterinitiatieven aanpakken en uitvoeren en of dit verschilt van hoe niet-HPOs dit doen. De gedachte is dat HPO’s betere prestaties halen dan vergelijkbare organisaties omdat ze beter dan hun peer group presteren op HPO-kenmerken. Betekent dit nu dat HPO’s ook beter zijn in het verbeteren van processen?

Om te evalueren of bovenstaande in de praktijk te constateren is, hebben we onderzoek gedaan bij organisaties die in de afgelopen drie jaar een HPO-diagnose hebben uitgevoerd. In een dergelijke diagnose bepaalt een organisatie door het invullen van een vragenlijst in welke mate zij een HPO is. In die vragenlijst wordt aan managers en medewerkers gevraagd hun organisatie te scoren op de kenmerken van een hoogpresterende organisatie. Door de gegeven scores te middelen krijgt een organisatie haar HPO-score. De organisaties die de HPO-diagnose hebben gedaan, kunnen op basis van hun HPO-scores in drie groepen worden verdeeld: hoog (HPO-score > 7,5), medium (HPO-score tussen 6,5 en 7,5) en laag (HPO-score < 6,5). Alle organisaties kregen een vragenlijst voorgelegd met daarin 60 verbeterkenmerken, afgeleid uit de recente wetenschappelijke literatuur over het succesvol uitvoeren van verbeterinitiatieven. Deze 60 kenmerken werden aangevuld met de acht kenmerken van de HPO-factor Continue Verbetering, om een relatie te kunnen leggen tussen de scores op de verbeterkenmerken en de HPO-kenmerken. De vragenlijst werd gestuurd naar alle klanten van het HPO Center wereldwijd die een HPO-diagnose hadden ondergaan. In totaal werden 386 volledig ingevulde vragenlijsten terugontvangen, van 28 organisaties (waarvan 13 uit Nederland en 15 uit het buitenland). Op de data werd zowel een factoranalyse als een regressieanalyse uitgevoerd om te bepalen welke groepen van verbeterkenmerken een statistisch significante relatie hadden met de HPO-factor Continue Verbetering. Dit leverde 39 verbeterkenmerken op, in vier zogenoemde VPPV -factoren (zie bijlage 1). Wanneer een organisatie nadrukkelijk aandacht besteedt aan deze vier factoren zullen de door de organisatie ondernomen verbeterinitiatieven succesvoller zijn. Hierdoor zal de HPO-factor Continue Verbetering hoger scoren wat weer leidt tot een organisatie die beter presteert dan de peer group. In figuur 1 is deze relatie weergegeven. Hierin is te zien dat de VPPV-factoren Selectie Verbeterinitiatieven, Uitvoering Verbeterinitiatieven en Verbetercultuur een direct positief effect hebben op het vermogen van een organisatie continu te verbeteren (waarbij Verbetercultuur de meeste impact heeft), terwijl de VPPV-factor Ondersteuning Verbeterinitiatieven een indirecte invloed heeft doordat deze de drie andere VPPV-factoren ondersteunt.

Figuur 1 – VPPV (Verbeter het Proces van Procesverbetering) Model

De Verbeter het Proces van Procesverbetering (VPPV) factoren

In deze sectie worden de VPPV-factoren kort beschreven. Tot de eerste VPPV-factor Voorbereiding Verbeterinitiatieven behoren kenmerken die betrekking hebben op een goede voorbereiding van de uitvoering van de verbeterinitiatieven. Mogelijke verbeterideeën worden verzameld in een gestructureerd systeem. Deze verbeterideeën worden vervolgens beoordeeld op zaken als: hun levensvatbaarheid; de betrouwbaarheid van de informatie over het idee; de capaciteit die voor uitvoering van het idee beschikbaar is, en de mate waarin het idee de strategie van de organisatie ondersteunt. Bovendien wordt gekeken naar een aantal randvoorwaarden. Er wordt op gelet dat de balans tussen top-down initiatieven en bottom-up initiatieven, en die tussen initiatieven op de lange termijn en die op de korte termijn, niet wordt verstoord. Alleen initiatieven waarvoor een duidelijk plan is gemaakt worden geselecteerd en uitgevoerd. De beschikbare middelen moeten optimaal over de gekozen initiatieven gealloceerd zijn, en een nieuw verbeterinitiatief wordt pas gestart wanneer de vorige initiatieven geheel zijn afgerond. Daarbij moet voor elk verbeterinitiatief aan de organisatie duidelijk worden gemaakt wat het belang van het initiatief is voor de dagelijkse praktijk.

Na de selectie volgt de daadwerkelijke uitvoering van de verbeterinitiatieven. De kenmerken daarvan behoren tot VPPV-factor 2 Uitvoering Verbeterinitiatieven. Allereerst wordt de betrokkenheid van management gewaarborgd door te zorgen dat het topmanagement achter de uit te voeren verbeterinitiatieven staat, dat elk verbeterinitiatief een managementlid als sponsor heeft, dat de managementteamleden actief en zichtbaar betrokken zijn bij de uitvoering van de initiatieven, en dat de teams die werken aan de verbeterinitiatieven rechtstreeks rapporteren aan een MT-lid. De uitvoering van de verbeterinitiatieven wordt bewaakt door checklisten te gebruiken waarmee de volledigheid van de initiatiefuitvoering kan worden gecontroleerd, door regelmatig de voortgang van de initiatieven en hun impact op de strategische doelstellingen te meten, en door afgeronde initiatieven op hun bijdrage aan de organisatie te auditen. Ook moet ervoor gezorgd worden dat de organisatie goed omgaat met de onvermijdelijke vertragingen in initiatieven, door regelmatig te checken of problemen en vertragingen worden verwacht, door, wanneer vertragingen daadwerkelijk optreden, op zoek te gaan naar de hoofdzaken daarvoor, en door ervoor te zorgen dat de redenen voor en de oorzaken van vertraging van initiatieven bij iedereen bekend zijn. Ook kunnen initiatieven veranderen, daarom moet er een procedure zijn die veranderingen in initiatieven volgt. Daarbij moet de organisatie in staat zijn een verbeterinitiatief los te laten en te beëindigen wanneer een veranderende situatie daartoe aanleiding geeft, en moeten lessen geleerd van vorige veranderingen geïntegreerd worden in de aanpak van volgende initiatieven.

Een belangrijke voorwaarde voor de succesvolle uitvoering van verbeterinitiatieven is dat binnen de organisatie de juiste verbetercultuur bestaat. Bij VPPV-factor 3 Verbetercultuur behoort het verkrijgen van de betrokkenheid van en de ondersteuning door de organisatie. Dat kan door zowel managers als medewerkers bij verbeterinitiatieven te betrekken, medewerkers nadrukkelijk aan te moedigen te participeren in verbeterinitiatieven, en medewerkers voldoende autonomie in de initiatieven te geven zodat ze zelf noodzakelijke beslissingen kunnen en mogen nemen. Daarbij moet een continue verbetercultuur worden gecreëerd, door iedereen binnen de organisatie te focussen op continue verbeterwaarden, te zorgen dat discussies over continue verbetering onderdeel zijn van alle bijeenkomsten, en door experimenteren tijdens verbeterinitiatieven te ondersteunen en medewerkers niet te straffen voor fouten die ze maken tijdens die initiatieven.

Tot slot moeten de verbeterinitiatieven ondersteund worden. In VPPV-factor 4 Ondersteuning verbeterinitiatieven worden mensen proactief getraind in probleemoplossingmethoden en –technieken en in de nieuwste technische en managerial verbetertechnieken. Daarnaast ontvangen managers specifiek onderricht in het managen van verbeterinitiatieven. Het belang van continue verbetering wordt benadrukt door de succesvolle afronding van initiatieven te verbinden aan de beloning van managers en medewerkers. Tot slot worden externe partijen betrokken bij de verbeterinitiatieven door nadrukkelijk de input in het continue verbeterproces te vragen van klanten en leveranciers.

Relatie HPO en VPPV

Wanneer de gemiddelde scores van de VPPV-factoren worden uitgerekend voor de deelnemers aan het onderzoek, komt wederom naar voren dat organisaties middelmatig zijn in het verbeteren van processen: Selectie Verbeterinitiatieven scoort 6,2, Uitvoering Verbeterinitiatieven scoort 6,1, Verbetercultuur scoort 6,6 en Ondersteuning Verbeterinitiatieven scoort 5,7, hetgeen een totaal gemiddelde geeft van 6,1. De vraag is nu of de eerder beschreven verwachting dat HPOs beter zijn in het verbeteren van processen werkelijk waar is. Om dit te checken werden de gemiddelde scores op de VPPV-factoren berekend voor de drie groepen organisaties, te weten hoog (HPO-score > 7,5), medium (HPO-score tussen 6,5 en 7,5) en laag (HPO-score < 6,5) scorende organisaties (zie figuur 2).

Figuur 2 – De gemiddelde scores van de VPPV-factoren per groep organisaties

Uit figuur 2 blijkt inderdaad dat naarmate een organisatie een hogere HPO-score heeft zij ook een hogere VPPV-score heeft. Figuur 2 laat ook zien dat de scorelijnen voor alle drie de groepen min of meer hetzelfde verloop heeft. Dit betekent dat alle groepen, ongeacht hun HPO-score, met dezelfde kwesties worstelen, maar dat organisaties die (bijna) HPO zijn, dat toch beter doen dan organisaties die nog ver weg zijn van de HPO-status.

De praktische implicaties van het VPPV-onderzoek zijn tweeledig. Allereerst kan een organisatie de VPPV-vragenlijst invullen om zodoende haar scores op de VPPV-factoren en -kenmerken te bepalen. Daarmee krijgt de organisatie in één oogopslag te zien waar de zwakke plekken zitten in haar proces van procesverbetering. Vervolgens kan de organisatie gericht gaan werken aan de versterking van kenmerken waarop slecht wordt gescoord. Ten tweede kan de organisatie haar verbeterprojectenportfolio doornemen op de VPPV-kenmerken om te beoordelen of de huidige en voorgenomen projecten, gemeten aan de VPPV-factoren, op de juiste manier,zijn dan wel worden opgepakt. Door deze check kan de uitvoering van verbeterprojecten tijdig worden bijgestuurd of beter worden voorbereid. Dit verhoogt de kans op succesvolle verbeterprojecten aanzienlijk, waardoor de organisatie daadwerkelijk inhoud kan geven aan het begrip ‘continue verbetering.’

Download het artikel ‘Verbeter het Proces van Procesverbetering’ in Holland Management Review via deze link!

Over de auteurs:

• Dr. A. de Waal was associate professor aan de Maastricht School of Management en academisch directeur van het HPO Center.
• Dr. R. Goedegebuure is associate professor aan de Maastricht School of Management.

Literatuur

• Lok, P., Hung, R.Y., Walsh, P., Wang, P. & Crawford, J. (2005). An integrative framework for measuring the extent to which organizational variables influence the success of process improvement programmes. Journal of Management Studies, 42, 7, pp. 1357-1381.
• McLean, R. & Antony, J. (2014). Why continuous improvement initiatives fail in manufacturing environments? A systematic review of the evidence, International Journal of Productivity and performance Management, 63, 3, pp. 370-376.
• PMI (2013). Pulse of the Profession Report. Newton Square, Project Management Institute.
• PMI (2014). The high cost of low performance. Newton Square, Project Management Institute.
• Repenning, N.P. & Sterman, J.D. (2001). Nobody ever gets credit for fixing problems that never happened: creating and sustaining process improvement. California Management Review, 43, 4, pp. 64-88
• Singh, J. & Singh, H. (2012). Continuous improvement approach: state-of-art review and future implications. International Journal of Lean Six Sigma, 3, 2, pp. 88-111.
• Virine, L. & Trumper, M. (2013). Project Think, why good managers make poor project choices Farnham, Gower Publishing Limited.
• Waal, A.A. de (2013). Hoe bouw je een high performance organisatie? Culemborg, Van Duuren Management.