André de Waal vergeleek honderden organisaties: succesfactoren zakken door het ijs

Consultants en conferenties, methoden en managementboeken.

Keuze te over om organisaties te verbeteren. Maar of het nu gaat om EFQM, Six Sigma of Balanced Scorecard, het ontbreekt vaak aan een wetenschappelijke onderbouwing of zo’n methodiek écht duurzaam werkt, stelt André de Waal on-omwonden. Bovendien kun je beter met een enkele kogel doeltreffend te werk gaan dan een schot hagel lossen.
Opgeleid in de fysische chemie pakt De Waal het graag wetenschappelijk aan. Via systematisch en statistisch verantwoord onderzoek bij meer dan tweeduizend organisaties over de hele wereld haalde hij boven tafel wat werkelijk hout snijdt. Vijf succesfactoren bepalen uiteindelijk of sprake is van een ‘high performance organisation’ (HPO), en of die organisatie ook een HPO kan blijven. De Waal schreef er een boek over: ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie!’ Een gesprek met de man die ook wel de Jim Collins van Nederland wordt genoemd. “Uiteindelijk komt het neer op passie en vakmanschap.”

De Olifant

Ikea, Toyota, BMW, Giant. Voorbeelden van bedrijven die te boek staan als een high performance organisation (HPO). Zowel wat omzet als winstgevendheid betreft stijgen ze uit boven de rest, ze voeren kwaliteit hoog in het vaandel, de klanten en de medewerkers tonen zich duidelijk meer tevreden en loyaler dan bij de concurrentie en ze slagen erin om hun producten en diensten voortdurend te vernieuwen. En dat over een periode van minimaal vijf tot tien jaar of langer. “Bij die bedrijven zie je passie. Passie voor het product, passie voor verbetering, passie om het de klant naar de zin te maken. De manier waarop is lang niet altijd vooraf bedacht. Je hoeft het niet allemaal precies uit te stippelen en uit te tekenen, maar je moet kansen zien en het geluk afdwingen,” zegt De Waal als hem wordt gevraagd naar de kern, naar de rode draad.

Zijn eigen levensloop is er overigens ook een van min of meer toevallige kansen die hij pakte toen ze zich voordeden. De Waal kreeg het reizen en het avontuur met de paplepel ingegeven. Als klein jongetje had hij al een onverwachte ontmoeting met een olifant, toen hij met zijn kinderfietsje verder van huis was gegaan dan hij mocht. Dat was toen zijn vader als manager voor Shell in Nigeria werkte. Diverse andere buitenlanden zouden volgen. De studie fysische chemie aan de Universiteit Leiden lag dan ook in de lijn der verwachtingen, maar bij de ‘Koninklijke’ in de voetsporen van pa treden zag de jonge André niet zitten. Met geleend geld haalde hij in een jaar tijd in Boston een MBA − destijds zeker geen gangbare stap − en ging als 25-jarige bij Arthur Andersen aan het werk. Nota bene als consultant op IT-gebied. We schrijven dan 1986, de beginfase van de onstuitbare opmars van de computer.

Kniebreuk

Een kniebreuk vormde voor De Waal de aanzet tot een nieuw keerpunt. “Ik wilde na de operatie zo snel mogelijk weer aan het werk. Maar ik kon natuurlijk niet naar klanten toe en strompelde op krukken door het kantoor. Al te lang in de staffroom zitten, ook tussen de klussen door, was echter niet goed voor je imago. Dat wist je. Dus ik was blij dat een van de managers mij vroeg om eens wat onderzoek te doen naar kritische succesfactoren. Aanvankelijk begreep ik nauwelijks waar hij het over had, maar al lezend boeide het onderwerp mij steeds meer. Het is daar dat de passie voor prestatiemeting en performance management ontvlamde.” Hoe meer De Waal zich in het onderwerp verdiepte, hoe minder hij onder de indruk raakte van het bedrijfsleven, de manier waarop dat opereerde en de bestaande managementmethodieken. Ook begon hij zelf te schrijven. Over financieel management, en later over de beperkingen ervan. Lachend: “Ik had het geluk dat mijn eerste artikel meteen werd geaccepteerd. Achteraf denk ik ‘oei, oei’. Na mijn derde artikel besloot ik een boek te gaan schrijven − samen met collega Henk Bulthuis − ik had opnieuw geluk. Dit keer nam de grote uitgeverij Kluwer mij serieus omdat ik al eerder was gepubliceerd. Dat eerste boek, ‘Cijfers zeggen niet alles!’, heeft tien jaar prima gelopen, maar is nu uitverkocht.”
En weer dook er een onvoorzien keerpunt op. “Er kwamen steeds vaker studenten naar ons toe die wilden afstuderen op de materie waar wij mee bezig waren, want als je een boek hebt geschreven ben je een deskundige. Een van hen wilde graag iets doen op het snijvlak tussen gedrag en prestatie. Dus gingen Henk en ik voor advies naar prof. Paul Jansen, hoogleraar bedrijfspsychologie aan de VU.” Dat bezoek leidde uiteindelijk tot een promotie-onderzoek van De Waal zelf.

Honderden studies naar de succesfactoren voor excellent presteren

Als nieuwe wegen bewandelen, het avontuur en het onbekende zoeken de ene passie is van De Waal, dan is de andere toch de drang om organisaties te verbeteren. “Niet zozeer met de focus op winst, maar veel meer op het werkelijk beter laten functioneren van de organisatie. De vraag drijft mij: hoe maak ik zowel medewerkers als klanten blij?” Na zijn promotie startte hij het adviesen onderzoeksbureau Center for Organisational Performance en ging strategisch management doceren aan de Maastricht School of Management (MSM). Een mooie combinatie, die de mogelijkheid bood om een uitgebreid internationaal metaonderzoek op te zetten. Als het ware vanuit de helikopter bekeek De Waal gedurende vijf jaar honderden studies en deed aanvullend onderzoek, in totaal bij meer dan tweeduizend organisaties over de hele wereld. Hij ging daarbij uiterst grondig, systematisch en zorgvuldig te werk. Uit een eerste screening van al die studies bleven er uiteindelijk 290 over die naar zijn oordeel voldeden aan de gangbare wetenschappelijke criteria van onderbouwing en verifieerbaarheid. Alleen die onderzoeken kwamen in aanmerking voor verdere bestudering. De Waal haalde er vervolgens de elementen uit die door de betreffende auteurs werden aangemerkt als succesfactoren voor excellent presteren en nam die elementen op in vragenlijsten, die breed werden verspreid. Zijn netwerk vanuit Maastricht hielp daarbij, MSM trekt immers studenten uit de hele wereld en werkt met out reach programma’s in meer dan twintig landen.

Lange termijn

Statistische analyse van de verzamelde vragenlijsten leverde een lijst van 37 elementen op die een sterke correlatie vertonen met de prestaties van een organisatie. Clustering reduceerde die lijst tot vijf succesfactoren die volgens De Waal bepalen of een organisatie high performing is en blijft. Allereerst dient het management van een hoge kwaliteit te zijn en combineert het integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming. Verder heeft de ware HPO de blik gericht op de lange termijn, niet alleen wat klanten en leveranciers betreft, maar vooral ook voor management en medewerkers. Een focus op korte termijnresultaten werkt vaak zelfs averechts. Een open cultuur, gericht op kennisuitwisseling om acties in te kunnen zetten naar betere prestaties is ook een factor van belang. Zoals een HPO ook alle medewerkers continu laat bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten. Ten slotte de vijfde en laatste pijler voor succes: de medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Uit het meta-onderzoek van De Waal komt ook naar voren wat op de lange termijn niet onderscheidend is om organisaties beter te laten presteren dan de concurrentie.

“Tal van succesfactoren zakten door het ijs”, aldus De Waal. “Terwijl er hele boekenplanken over vol worden geschreven.” Zo blijkt er geen aantoonbare relatie te bestaan tussen salarissen, bonussen en high performance. Communicatie is ook zo’n punt. De focus dient liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer. “ICT en competentiemanagement blijken eveneens niet meer dan hygiënefactoren te zijn,” stelt de MsM professor. “Ze kunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut.” Nog een opvallende conclusie: investeren in en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren heeft geen enkele zin. Zoals ook voortdurend reorganiseren geen toegevoegde waarde heeft. “Het zit ‘m niet in de structuur.”

High performance Manager

Passie is het woord dat tijdens het gesprek diverse keren valt. “Uiteindelijk komt het neer op passie en vakmanschap. Kenmerk van elke vakman is de drang om het beter te doen. In elk land, in elke sector, bij elke omvang zie je die organisaties er bovenuit steken die de innerlijke drijfveer hebben om zichzelf telkens weer te verbeteren. Zoals de zwemmer of atleet die meteen naar het scorebord kijkt om de eigen tijd te zien. Dat persoonlijke record is vaak nog belangrijker dan het winnen.” De Waal ziet dan ook niets in het ongeduldige Angelsaksische streven naar shareholdervalue, dat liever vandaag dan morgen resultaat ziet. “Dat leidt tot kortzichtige beslissingen, bijvoorbeeld snel mensen eruit gooien of anderszins ingrijpen in de organisatie. Voor de lange termijn lost dat in veel gevallen niets op. Je moet een organisatie de tijd gunnen om kwaliteit te ontwikkelen. Echte veranderprocessen duren al snel een jaar of vijf.” Zoals hij er zelf ook vijf jaar over deed om het HPO-onderzoek met enige diepgang uit te voeren. En altijd weer doemen er keerpunten of kansen op voor wie ze wil zien. Geluk is voor degene die er mee om weet te gaan als het op hem af komt, nietwaar? De Waal werd vorig jaar aangenaam verrast tijdens een workshop in Tanzania.

Enkele deelnemers kwamen voor de dag met een interessante nieuwe invalshoek: de high performance individual (HPI). De Waal: “Een organisatie bestaat uit mensen. Ons onderzoek toont aan dat die mensen veel belangrijker zijn dan de structuur op zich. Vaak zie je binnen een organisatie ook ‘pockets of excellence’. De vraag doemt dan al snel op of je een high performance organisation kunt bouwen op high performance individuals. Hoe ligt die relatie? En wat zijn dan de kenmerken en eigenschappen van een high performance manager?”

Opkomende markten

Vragen die De Waal voldoende uitdaging bieden voor verder onderzoek. “Als je kijkt naar de stapels literatuur over leiderschap, kun je niet anders dan constateren dat er op dit gebied veel wijsheid uit de duim wordt gezogen. Ik wil proberen om te komen tot een leiderschapsprofiel dat een echte goede onderbouwing kent, in relatie tot aantoonbaar succesvolle organisaties.” Ook het fenomeen van de groeiende groep zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) boeit hem. Daarnaast wil hij zijn eerdere HPO-studies verder uitbreiden. “We hebben aangetoond wat de cruciale succesfactoren voor een high performance organisation zijn. De volgende stap is natuurlijk hoe je die kunt verbeteren. Juist de combinatie tussen theorie en praktijk boeit me.” Ook wil hij, als derde lijn van onderzoek, enige aandacht gaan richten op HPO’s in opkomende markten. “De focus van veel managementonderzoek en literatuur is vooral gericht op het Westen, maar in de opkomende markten spelen zich ontwikkelingen af die misschien wel veel interessanter zijn. Het evenwicht in de wereld gaat sowieso verschuiven, maar dat hebben veel managers in het Westen nog niet in de gaten.”

Management & Literatuur artikelen: Succesfactoren zaken door het ijs!

Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over het HPO-raamwerk? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).