Stelt u zich de volgende situatie voor. De vorige afdelingsmanager is, na meerdere malen zijn targets te hebben gemist, gevraagd om zijn uitdagingen elders te gaan zoeken. Na een intensieve zoektocht en met inschakeling van meerdere headhunters heeft men een nieuwe manager gevonden. Een paar stevige sollicitatiegesprekken en pittige psychologische testen later is hij geschikt bevonden om deze belangrijke positie van afdelingsmanager te gaan vervullen. De verwachtingen zijn hoog. Eindelijk zal de afdeling worden opgeschoond, zal er orde op zaken worden gesteld en zal het potentieel van deze organisatie-eenheid worden vervuld. De ambitieuze afdelingstargets zullen voor het eerst in jaren worden gehaald, zo is de rotsvaste overtuiging van het topmanagement.

Maar daar zit de nieuwe manager helemaal niet op te wachten. Hij blijkt een slechte manager te zijn, die geen boodschap heeft aan al die overspannen verwachtingen. Want hoe zou hij dit voor elkaar kunnen krijgen? Het is niet voor niets dat de afdeling al jaren onderpresteert: er is sprake van een stagnerende markt en de medewerkers die er rondlopen zijn niet bepaald crème de la crème. Kortom, de kans dat de slechte manager daar waar zijn voorganger jammerlijk heeft gefaald succesvol zal zijn schat hij heel laag in. Er zit maar een ding op: ervoor zorgen dat hij geen targets krijgt. Maar hoe krijgt hij dit voor elkaar, in een tijdperk waarin iedereen targets heeft? Wel, zijn voorganger verschaft hem de aanleiding daarvoor. Hij gaat, na een maand de afdeling te hebben doorgelicht en met veel afdelingsmedewerkers gesprekken te hebben gevoerd¹, luidkeels verkondigen dat alle plannen en projecten van zijn voorganger desastreus hebben uitgepakt voor de afdeling. Deze is helemaal in het ongerede geraakt van alles wat de vorige afdelingsmanager overhoop heeft gehaald en overal slingeren halfafgemaakte en opgegeven projecten rond. Het gaat hem dus minstens een jaar kosten om deze rotzooi op te ruimen en de afdeling weer op orde te krijgen. Totdat dit is gebeurd, kan hij redelijkerwijs niets nieuws beginnen. Sterker nog, hij heeft al zijn energie nodig om überhaupt met de afdeling het komende jaar zonder al te veel kleerscheuren door te komen. Iedereen kan zien dat het dit jaar onmogelijk is om aan ambitieuze targets te werken. Eerst moet de basis op orde worden gebracht en dan kan de grote sprong voorwaarts worden gemaakt. Uiteraard zal het topmanagement begrip voor zijn opstelling hebben. Ze hebben hem immers zelf aangenomen, hij is een goede vent, en dus zullen ze meegaan in zijn zienswijze en hem steunen. De organisatie zal een jaartje geduld moeten hebben.

Volgend jaar gaat het echt beginnen.² Dit heeft de slechte manager een jaar speling gegeven. In dat jaar is hij optisch druk bezig met allerlei zaken, zoals projecten en reorganisaties.³ Dit doet hij totdat het weer budgetteringstijd is en de targets voor het nieuwe jaar moeten worden vastgesteld. Met een verwijzing naar de drukte en de immense taak die op hem lag te wachten en die, uiteraard onverhoopt, groter was dan gedacht, maakt de slechte manager het topmanagement duidelijk dat hij nog tot in het eerste kwartaal van het komende jaar bezig zal zijn. Pas daarna kan hij, samen met zijn medewerkers, gaan denken over nieuwe business.

Dat kost ook weer tijd, want marktonderzoek is nodig, afdelingsmedewerkers moeten worden getraind in nieuwe vaardigheden, nieuwe producten en diensten moeten worden ontwikkeld, en nieuwe klantengroepen moeten worden geïdentificeerd en benaderd. Dit duurt naar verwachting minstens tot het einde van het jaar, dus op dit moment ambitieuze targets stellen heeft weinig zin. Niemand weet per slot van rekening nu wat mogelijk en haalbaar is. Daarom zal de slechte manager, tot zijn grote spijt, ook het tweede jaar targetloos door moeten komen, om aan het einde van dat jaar goed zicht te krijgen op de targets voor het derde jaar. Niemand kan het oneens zijn met deze logische gedachtegang en voilà, ook het tweede jaar komt hij zonder targetstress door.

Dan komt het gevreesde derde jaar eraan, maar dat is geen reden voor paniek. Aan het einde van het tweede jaar doet de slechte manager vrolijk mee aan de budgetteringscarrousel en stelt zeer ambitieuze doelen. Daarmee kan hij aan het topmanagement laten zien dat hij een persoon van zijn woord is en dat hij een goede manager is die streeft naar het allerhoogste resultaat, allemaal ter meerdere eer en glorie van de organisatie. De slechte manager gaat het nieuwe jaar voortvarend van start, laat zijn mensen (en zijn bazen!) zien dat het hem menens is … en stelt in de laatste maand van het eerste kwartaal ritueel 10 in werking!

Hoe benadeelt ritueel 1 van een slechte manager de high performance organisatie?

Het ritueel om altijd de rotzooi van de voorganger op te ruimen – zelfs als er geen rotzooi is – beïnvloedt de volgende HPO-aspecten negatief:

• Het management neemt snel besluiten en actie (aspecten 4 en 5).
  Het voortdurend uitstellen van echt noodzakelijke ingrepen in ritueel 1 zorgt ervoor dat de afdeling en de organisatie steeds dieper in de problemen komen en steeds verder afglijden.
• Het management is gericht op het behalen van resultaten (aspect 7).
  Ritueel 1 is er geheel op gericht juist geen resultaten te behalen, omdat targets niet worden gesteld en wanneer dat uiteindelijk wel gebeurd (in het derde jaar) er geen enkele intentie is om deze ook daadwerkelijk te behalen.
• Het management is erg effectief (aspect 8).
  Het ontwijkende gedrag zorgt ervoor dat de slechte manager in principe geen enkele zaak voortvarend oppakt, geen resultaat behaalt en daardoor totaal niet effectief is.
• Medewerkers/managers willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk voor hun resultaten worden gehouden (aspect 12).
  De slechte manager doet bij dit ritueel juist zijn uiterste best om geen enkele verantwoordelijkheid te hoeven dragen, door ervoor te zorgen dat targets aan de hand waarvan hij verantwoordelijk zou kunnen worden gehouden zo lang mogelijk uitblijven.

Bron: 10 Rituelen van slecht management door André de Waal

NOTES

1. Dat doet de slechte manager natuurlijk niet echt, want hij weet allang wat er uit de doorlichting gaat komen, dus bespaart hij zich de moeite en gaat iets anders leuks doen.
2. Even voor het goede begrip: wat als de voorganger er helemaal niet zo’n zooitje van heeft gemaakt? Goed, hij heeft zijn targets niet gehaald, maar dat wil niet per se zeggen dat de afdeling in een vreselijke staat is en helemaal niets kan bereiken.Wellicht was de voorganger een slechte motivator of had hij problemen thuis. Het punt is dat dat er voor de slechte manager allemaal niet toe doet. Wat zijn voorganger in werkelijkheid heeft achtergelaten is helemaal niet belangrijk voor hem. Waar het om gaat is dat hij zegt dat hij een zooitje heeft aangetroffen.
3. Het is voor de slechte manager bijzonder belangrijk om een grote reorganisatie van de afdeling aan te kondigen. Dat heeft namelijk veel voordelen voor hem. Hij laat zien dat hij een
   stoere manager is die niet bang is en dat hij geen doetje is (zoals zijn voorganger). De aankondiging maakt zijn medewerkers flink bang om hun baan te verliezen, zodat ze niet bij hem gaan
   zeuren over hoe hard ze moeten werken en of de koers die de slechte manager heeft uitgezet wel de juiste is. En, zeker als de slechte manager een grote afdeling (bijvoorbeeld een businessunit) van een beursgenoteerd bedrijf onder zich heeft: de koers zal onmiddellijk omhoog schieten na zijn aankondiging, wat zijn baas (en diens baas enzovoorts) heel blij zal maken.