Nu er in deze aanhoudende periode van beperkte groei steeds minder mogelijkheden zijn om nog verdere kostenreducties te realiseren, wordt de roep om ondernemerschap groter. Organisaties moeten nadrukkelijker naar de opbrengstenkant gaan kijken. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van ondernemerschap, en hoe dragen deze bij aan zowel ‘high performance management’ als een ‘high performance organisatie?

Intrapreneurship, ook wel corporate entrepreneurship of intern ondernemerschap genoemd, wordt in toenemende mate gezien als het middel om bestaande organisaties te vernieuwen en te revitaliseren. Het kan leiden tot verbetering van producten en diensten, innovaties en zelfs nieuwe concurrentieverhoudingen in de bedrijfstak. Dit betekent dat er een sterk beroep moet worden gedaan op het innovatieve vermogen van mensen in de organisatie. Het is al lang achterhaald dat de vernieuwing uitsluitend uit de afdeling Research & Development moet komen; tegenwoordig is men zich terdege bewust van het feit dat deze moet komen uit alle hoeken van de organisatie. Daardoor staat intrapreneurschap momenteel sterk in de schijnwerpers. Een intrapreneur is iemand die zich binnen een organisatie ondernemend gedraagt. Ondernemerschap wordt in de literatuur gedefinieerd als: ‘het proces om iets waardevols te creëren of op te richten door er de noodzakelijke hoeveelheid tijd en moeite aan te wijden, samengaand met de nodige financiële, psychische en sociale risico’s en het hiervoor terugkrijgen van financiële of persoonlijke voldoening en onafhankelijkheid.’

Organisaties verwachten een sterkere ondernemende houding van hun managers. Het komt daarbij goed uit dat verschillende studies aantonen dat het gedrag van een ondernemer en dat van een manager veel gelijkenis met elkaar vertonen: beiden moeten initiatieven nemen voor innovatie en continue verbetering. Maar er zijn ook opvallende verschillen. Ondernemers zijn onafhankelijker dan managers doordat ze meer controle hebben over hun omgeving, vooral over de eigen medewerkers. Ondernemers zijn de baas, terwijl managers verslag moeten uitbrengen bij hun superieuren. Daarnaast worden managers financieel verantwoordelijk gehouden, maar uiteindelijk wordt hun risico volledig gedragen door de organisatie waartoe ze behoren, terwijl ondernemers degenen zijn die zelf het risico dragen. Mislukking betekent persoonlijk verlies voor ondernemers, terwijl managers kunnen terugvallen op de organisatie waar ze werkzaam zijn. De mate van het nemen van risico wordt dan ook beschouwd als een van de grootste verschillen tussen beide groepen. Als we dan spreken over intrapreneurschap van managers rijst de vraag welk gedrag en welke vaardigheden voor deze managers van belang zijn om intrapreneurship te vertonen en of dit intern ondernemerschap vervolgens leidt tot betere prestaties. Sterker nog: kan intrapreneurship ondernemingen helpen een hoog presterende organisatie (HPO) te worden?

Om dit empirisch te onderzoeken, hebben we kenmerken van  intrapreneurship gerelateerd aan de kenmerken van de high performance manager (HPM). Immers, als ondernemerskenmerken het ‘gehalte aan intrapreneurschap’ van een manager verhogen, dan zou dit een positieve uitwerking moeten hebben op de prestaties van een manager, en dus ook op de prestaties van de organisatie.

Daarom zijn de HPM-kenmerken ook bestudeerd in relatie tot de kenmerken van de HPO. In dit artikel beschrijven we om te beginnen de eerder uitgevoerde onderzoeken naar de factoren van de HPO en de HPM. Vervolgens beschrijven we hoe we gekomen zijn tot de twee factoren van intrapreneurschap, te weten vernieuwingsdrang en risiconemend gedrag, en bediscussiëren we de relatie tussen deze factoren en die van de HPO en HPM. We eindigen met een schematische weergave van de koppeling tussen intrapreneurschap en de prestaties van de organisatie. Daarin komt tot uitdrukking dat intrapreneurschap organisaties inderdaad kan helpen een HPO te worden.

Het HPO-onderzoek

Over een periode van vijf jaar zijn voor het samenstellen van een HPO-raamwerk 290 wetenschappelijke en managementpublicaties op kenmerken van ‘high performance’ en excellentie onderzocht. Deze kenmerken werden getest met behulp van een wereldwijd uitgezette HPO-vragenlijst die door 3.200 respondenten bij 1.475 organisaties werd ingevuld. Op basis van de onderzoeksresultaten is een HPO als volgt gedefinieerd: ‘een “High Performance”-organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van tenminste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie.’ Statistische analyse van de empirische data toonde vervolgens aan dat er 35 kenmerken zijn die een directe relatie hebben met de competitieve prestatie van de organisatie. Deze kenmerken werden vervolgens in vijf groepen van HPO-factoren ondergebracht; zie kader ‘Relevante HPO-factoren voor concurrentievermogen’. Het HPO-onderzoek toonde aan dat er een directe en positieve relatie bestaat tussen de vijf HPO-factoren en het concurrentie vermogen van de organisatie. Hoe hoger de scores op de HPO-factoren, des te beter de resultaten van de organisatie; hoe lager de scores op de HPO-factoren, des te lager de prestaties ten opzichte van de concurrentie.

Het HPM-onderzoek

Om het profiel en de daarbij behorende kenmerken van HPM’s te kunnen vaststellen is een intercultureel raamwerk gehanteerd dat uitgaat van beweringen over ‘excellentie in leiderschap’ die zijn afgeleid uit zowel Westerse als Oosterse literatuur. Dit raamwerk gaat uit van de veronderstelling dat bepaalde leiderschapskenmerken universeel zijn, maar dat deze zich uiten in gedrag dat cultureel is bepaald. ‘Excellent’ is hierbij gedefinieerd als ‘anderen overtreffend in prestaties en succes’. De mate waarin sprake is van excellentie kan worden onderzocht aan de hand van de gedragingen die iemand in een leidinggevende positie laat zien. De vragenlijst met oorspronkelijk 94 beweringen over leiderschapsgedragingen werd door 808 Nederlandse managers ingevuld.

Hen werd gevraagd aan te geven hoe belangrijk zij elk van de voorgelegde beweringen vonden om succesvol te kunnen zijn in hun functie. Statistische analyse van de data leverde vijf factoren op die de Nederlandse high-performance manager kenschetsen – zie hiervoor ‘De vijf kenmerkende factoren van de Nederlandse high-performance manager’.

Intrapreneurship in relatie tot de ‘highperforming’ manager

De mate van intrapreneurship wordt veelal gemeten aan de hand van het instrument Entrepreneurial Orientation. We hebben de eigenschappen uit dit instrument vertaald naar het Nederlands en aangepast ten behoeve van het meten van intrapreneurschap. De vragenlijst die op basis hiervan is samengesteld, werd verspreid onder de managers van een ingenieursbedrijf. Deze gaven aan hoe ondernemend en hoe hoog presterend ze zichzelf vonden, en deden dat ook voor vijf van hun directe collega’s. Om dit te kunnen doen, zijn de volgende acht uitspraken over intrapreneurship geformuleerd:

1. Mijn collega heeft een sterke voorkeur voor onderzoek en ontwikkeling (R&D) en loopt graag voorop op het gebied van technologie en innovatie
2. Mijn collega zorgt ervoor dat wij het voortouw nemen bij vernieuwing waardoor onze concurrenten moeten reageren om ons te volgen
3. Mijn collega heeft een voorkeur voor risicovolle projecten waarmee we hoge winsten kunnen halen
4. Mijn collega benadrukt dat als je de organisatiedoelen wilt halen, je uitdagende en uiteenlopende projecten moet oppakken
5. Mijn collega neemt snel besluiten, ook al zijn de zaken nog onzeker en is er kans op hogere kosten
6. Als onze concurrenten nieuwe, slimme manieren van werken hebben gevonden, zorgt mijn collega er voor dat wij die manier van werken snel overnemen
7. Mijn collega stimuleert medewerkers om nieuwe manieren van werken uit te proberen en steeds te zoeken naar andere en/of ongebruikelijke oplossingen
8. Mijn collega moedigt medewerkers aan om op een originele en vernieuwende manier te denken en te doen.

Statistische analyse van de data met betrekking tot deze acht uitspraken leverde de volgende twee factoren op:

– Vernieuwingsdrang – De ondernemende manager loopt voorop met R&D, neemt als eerste in de sector nieuwe initiatieven zodat concurrenten volgers worden, pakt graag uitdagende en uiteenlopende projecten op, probeert regelmatig nieuwe manieren van werken uit, en denkt op een originele en vernieuwende manier.
– Risiconemend gedrag – De ondernemende manager heeft een voorkeur voor het oppakken van risicovolle projecten met hoge winsten, en neemt snel besluiten, ook bij onzekerheid.

Ook de HPM-factoren werden beoordeeld.

Hierdoor konden de relaties tussen de factoren van intrapreneurship en de HPM-factoren worden onderzocht. De gevonden relaties worden in figuur 1 weergegeven. Figuur 1 laat zien dat de intrapreneurschapfactor Vernieuwingsdrang een directe en positieve relatie heeft met de HPM-factoren Omgevingsgerichtheid en Excellent Leiderschap. Dit betekent dat managers die vernieuwingsdrang laten zien door hun collega’s als een excellente leider worden beschouwd. De relatie is ook omgekeerd: een excellente leider is vernieuwend en ondernemend. Verder is aangetoond dat excellente managers omgevingsgericht moeten zijn, zodat ze vernieuwende ideeën kunnen opdoen in de buitenwereld. Tot slot moeten ondernemende managers risico durven nemen omdat zonder risico’s geen vernieuwing tot stand kan komen: nothing ventured, nothing gained – ofwel, ‘wie niet waagt, die niet wint’.

Lees het gehele artikel ‘Intrapreneurschap als aanjager van high performance’ uit Holland Management Review in PDF.

Lees hier de HPM & Intrapreneurschap case van Witteveen+Bos.