Het jaar 2008 wordt door veel mensen gezien als de ondergang van het Angelsaksisch economisch aansturingsmodel: de kredietcrises heeft laten zien dat dit model geen langdurig en stabiele methode is om bedrijven aan te sturen. Korte termijn denken met de druk van beurzen op de achtergrond heeft er toe geleid dat winst altijd moest toenemen. Veelal door keihard te blijven reorganiseren en kosten te laten dalen, waarbij innovatie en research volledig op de achtergrond verdwenen.

De gemiddelde CEO van beursgenoteerde bedrijven zit 2 á 3 jaar op zijn stoel (het zijn helaas vooral alleen maar mannen), dus hij heeft ook niet meer de tijd om langer dan die periode te denken en te handelen. Eerst zo snel mogelijk reorganiseren, want zijn voorganger heeft het niet goed gedaan, de winst neemt dan eerst wel even af maar dat is logisch. De beurs reageert natuurlijk positief. En dan 12 kwartalen een stijgende lijn laten zien!

Aandeelhouderswaarde creëren was de boodschap en de enige focus, ook bij gerenommeerde banken was dat de boodschap. Klanten, medewerkers, partners in business voor langdurige relaties etc. waren van minder belang.

De Amerikaanse prof. William Lazonick (NRC 17 december 2008) stelt zelfs dat de Amerikanen niet alleen worden gestraft voor de jarenlange verwaarlozing van innovatie, maar ook worden gestraft voor het wegsaneren van hoogopgeleide middenklasse. De kasstroom is gebruikt om aandeelhouders te plezieren. Hij gaat zelfs veel verder door te stellen dat de leiders aan de top alleen maar meer zijn gaan verdienen door bonussen en opties op aandelen. In de 3 jaar dat ze gemiddeld op hun stoel zitten hebben zij dan ook de meeste gewin aan aandeelhouderswaarde. Alles moet daarvoor wijken. Hoe triest is het allemaal gesteld met de voorbeeldrol, vertrouwen, integriteit van (witte boord) leiderschap.

Het Rijnlandse Europees continentale model was al eerder in de jaren ’90 gesneuveld. Dat was ook wel terecht, want in dit model kregen sommige stakeholders, met name de werknemers te zeer de overhand op de besturing van de organisatie. Flexibel reageren op markt was bijna niet meer mogelijk: men was opgesloten in de “eigen” veiligheid. Maar de wereld draaide door!

Als je het HPO-gedachtegoed van André de Waal serieus ontleedt, dan ontdek je dat uit het HPO onderzoek de beste elementen van beide beschreven modellen zijn vertegenwoordigd. De rol en taak van de leider is gebaseerd op vertrouwen en integriteit, extreme bonussen werken averechts. Werknemers moeten flexibel en volhardend zijn, verantwoordelijkheid opeisen binnen het afgesproken kader en binnen de uitgezette unieke strategie. Non-performance moet direct en hard worden opgepakt. Lange termijn denken en innovatie zijn sleutel elementen voor de weg naar de High performance TOP.

Het HPO-onderzoek is mijn inziens daarom zo waardevol, omdat het afrekent met bepaalde aannames die specifieke groepen mensen gebruiken voor hun eigen gewin.