High Performance Partnership: de succesfactoren

Het belang van goed partnership voor het succes van een organisatie is de laatste decennia aanzienlijk toegenomen. Aan welke succesfactoren moet een partnership voldoen om te kunnen worden aangemerkt als een High Performance Partnership (HPP)? Aanzet tot een systematische analyse van partnerships.

Van een High Performance Partnershipis sprake als de partners in een partnership elkaar versterken en geïntegreerd samenwerken aan een optimalisatie van de waardeketen, met als doel op financiële en niet-financiële indicatoren betere resultaten te boeken. In dit artikel wordt, op basis van empirisch onderzoek, een raamwerk voor een ‘high performance’-partnership ontwikkeld – het ‘HPP-raamwerk’. Dit raamwerk bestaat uit de drie factoren waar de partners in een samenwerkingsverband aan moeten werken, wil er sprake kunnen zijn van een langdurig succesvolle samenwerking: openheid, gelijkwaardigheid en conflictmanagement. De toepassing van het HPP-raamwerk in de praktijk wordt geïllustreerd aan de hand van een Nederlandse organisatie die met één van haar belangrijkste toeleveranciers een samenwerking van wereldklasse wil creëren.

De behoefte aan een High Performance Partnership

Onderzoek naar de aspecten die ervoor zorgen dat een organisatie een ‘high performance  organisatie (HPO) wordt en blijft, laat zien dat vijf succesfactoren van belang zijn: hoge kwaliteit van management; hoge kwaliteit van medewerkers; langetermijngerichtheid; continue verbetering & vernieuwing; en openheid & actiegerichtheid. Wanneer een organisatie aandacht besteedt aan het verbeteren en versterken van deze succesfactoren, zullen zowel haar HPO-status als financiële en niet-financiële resultaten verbeteren. In de praktijk blijkt echter, dat wanneer de organisatie zich aan het transformeren is naar een HPO, daar vroeg of laat onherroepelijk ook de (kwaliteit van de) waardeketen waarin de organisatie opereert bij zal moeten worden betrokken. Immers, wanneer de leveranciers en afnemers geen HPO zijn, zal de kwaliteit van de organisatie geheel of gedeeltelijk teniet worden gedaan door de slechtere kwaliteit van de partners in de keten. Het gevolg is dat de eindafnemers (consumenten) niet optimaal bediend zullen worden. Als bijvoorbeeld een bepaalde leverancier geen HPO is en daarom halffabricaten levert die kwalitatief onder de maat zijn, is de kans groot dat ook het eindproduct dat uiteindelijk aan de afnemer wordt geleverd van mindere kwaliteit is. Dit komt omdat de HPO-organisatie (in het gegeven voorbeeld de onderneming die het aangeleverde halffabricaat in het eindproduct moet inbouwen of verwerken) in veel gevallen onvoldoende in staat is de initiële gebreken te compenseren. Daarom is het van belang dat niet alleen de eigen organisatie maar ook de andere partijen in de waardeketen integraal op een hoger niveau gaan opereren. Het woord ‘integraal’ is hier van bijzondere betekenis, want niet alleen de afzonderlijke organisaties in de hele keten dienen HPO te worden, maar ook de schakels tussen die organisaties zullen van hoge kwaliteit moeten zijn. Er moet een High Performance Partnership (HPP) worden gecreëerd (zie figuur 1 via link onderaan dit artikel), gedefinieerd als een partnership tussen twee of meer ‘high performance’-organisaties die elkaar versterken en geïntegreerd samenwerken aan de optimalisatie van de waardeketen, met als doel op zowel financiële als niet-financiële indicatoren betere resultaten te boeken dan ze ieder voor zich alleen zouden
kunnen behalen.

De potentiële succesfactoren van High Performance Partnership

In de literatuur komt naar voren dat succesvolle partnerships de omzet van de partners met twee tot negentien procent kunnen verhogen en dat 16 tot 24 procent van de waarde van de organisaties kan worden toegeschreven aan die partnerships. Concrete voordelen zijn aanzienlijke kostenreducties, hogere kwaliteitsniveaus en een toename van innovatieve productontwerpen. Het heeft dus zin om te werken aan de succesfactoren die succesvolle partnerships creëren. Er is veel onderzoek gedaan naar partnerships en alliantiemanagement, maar dat onderzoek richtte zich vaak op de structurele factoren, zoals de strategie en organisatie van de partnership. Er is veel minder onderzoek gedaan naar de combinatie van structurele en gedragsfactoren waarmee een goede langdurige samenwerking vorm kan worden gegeven, een vorm waarbij beide partners geïntegreerd samenwerken in de waardeketen. Om geïntegreerd samen te werken, moeten beide organisaties veel openheid geven en vrijwillig kennis uitwisselen, waarmee beide partners in feite iets van hun autonomie opgeven. Naar de wijze waarop die nieuwe realiteit kan worden vormgegeven, is nog weinig onderzoek gedaan. Het onderzoek dat is gedaan, heeft in veel gevallen betrekking op meer
specifieke aspecten, zoals het vertrouwen tussen partners. Bij een High Performance Partnership gaat het om het creëren van langdurige samen werkingen tussen partijen die niet alleen zelf een HPO (willen) zijn, maar die ook de gehele waardeketen op het hoogste niveau willen krijgen en houden. Voor het onderzoek naar High Performance Partnership hebben we daarom eerst in de literatuur gezocht naar de rationele en niet-rationele factoren van succesvolle samenwerkingen in allianties, om daarna deze succesfactoren te testen in een HPO-omgeving.

Uit het literatuuronderzoek kwamen tien succesfactoren, met 54 bijbehorende kenmerken, naar voren die potentieel van belang zijn om een excellente samenwerking te creëren:

• Controle – elkaar in de partnership open en eerlijk aansturen en aanspreken op de geleverde prestaties
• Vertrouwen – de verwachting dat de ander in de partnership zich niet opportunistisch zal gedragen, maar juist het wederzijds belang voortdurend in de gaten houdt
• Betrokkenheid – interesse en bereidheid tonen in het ontwikkelen van een langdurige relatie tussen de partners
• Coördinatie – het afstemmen van de eigen processen op die van de ander om de gezamenlijke prestaties te verbeteren
• Afhankelijkheid – een wederzijdse afhankelijkheid in de partnership creëren doordat beide partijen gelijkelijk tijd en geld investeren in de relatie
• Communicatie – continue en effectieve communicatie in de partnership, zodat beide partijen voortdurend op de hoogte zijn
• Conflictafhandeling – snel en naar ieders tevredenheid conflicten afhandelen
• Diversiteit – erkennen en waarderen dat de partner anders is
• Locatie – nabijheid van de partijen in de partnership, zodat er regelmatig face-to-face-communicatie kan plaatsvinden en er sterke persoonlijke relaties kunnen worden opgebouwd
• Leiderschap – het hebben van sterke leiders bij beide partijen die de partnership proactief op de hiervoor genoemde negen factoren en op de gewenste resultaten van de partnership managen.

Behalve de potentiële HPP-factoren ontleenden we aan de literatuur ook de aspecten waarmee te meten valt of een partnership een succes mag worden genoemd: beide partijen ervaren de partnership als een succes, en de partnership heeft waarde toegevoegd voor beide partijen doordat deze hun effectiviteit, kwaliteit en winstgevendheid heeft verhoogd.

Het High Performance Partnership Raamwerk

Om de potentiële HPP- succesfactoren te testen, is op basis van de literatuurstudie een vragenlijst samengesteld met de succesfactoren en bijbehorende kenmerken die van belang zijn voor een High Performance Partnership. Deze vragenlijst is uitgezet bij een Nederlandse organisatie die succesvol bezig is zichzelf te transformeren naar een HPO, en ook bij vier van de belangrijkste toeleveranciers van deze organisatie. Aan de respondenten is gevraagd om de partijen waarmee ze samenwerken te scoren op de HPP-kenmerken, op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (zeer goed). Daarnaast is de respondenten gevraagd hun eigen organisatie te scoren op de HPO-factoren, eveneens op een schaal van 1 tot 10 (zie kader ‘De kenmerken van een ‘high performance’- organisatie’ voor een beschrijving van de HPO-factoren). Op de verzamelde data werd een factoranalyse uitgevoerd, die drie HPP-factoren en negentien bijbehorende kenmerken opleverde (zie de tabel in figuur 2 via link onderaan dit artikel). Uit de daarop volgende regressieanalyse bleek dat deze factoren en kenmerken allemaal een sterk positieve correlatie hebben met het succes van de partnership, en daarmee het HPP-raamwerk vormen.

Aan de hand van correlatieanalyse zijn de HPP-factoren gerelateerd aan de HPO-factoren; het resultaat daarvan is weergegeven in figuur 3 (via link onderaan dit artikel). Uit figuur 3 valt af te lezen dat, om een High Performance Partnership te creëren, er openheid, gelijkwaardigheid en conflictmanagement moet bestaan binnen de partnership. Daarom moeten de partners er hard aan werken om deze drie HPP-factoren op hetzelfde hoge niveau te krijgen. Tegelijkertijd is duidelijk hoe belangrijk de HPO-factoren zijn voor succesvol partnership: beide partners moeten ervoor zorgen dat de mensen die direct of indirect betrokken zijn bij de partnership van een hoge kwaliteit zijn. Ook moeten deze mensen sterk gericht zijn op de lange termijn, zodat ze een langetermijnrelatie met de partner kunnen opbouwen. Dit zal een direct, positief effect hebben op het succes van de partnership. Daarnaast heeft het versterken van alle vijf HPO-factoren een positief effect op de openheid binnen de partnership.

HPO/HPP-diagnose

Om te onderzoeken wat er moet gebeuren om een bestaande samenwerking om te vormen tot een High Performance Partnership wordt een HPO/HPP-diagnose uitgevoerd die bestaat uit de volgende activiteiten:

• Elke partner in de samenwerking voert een HPO-diagnose uit. Hiermee wordt bepaald in hoeverre de partner een HPO is, of de HPO-statussen van de partners ongeveer gelijkwaardig zijn, en waar de grootste uitdagingen liggen.
• Elke partner in de samenwerking voert een HPP-diagnose uit. Hiermee wordt bepaald hoe elke partner tegen de andere partner aankijkt, of de percepties van beide partners van elkaar ongeveer gelijkwaardig zijn, en waar de grootste uitdagingen liggen.
• In de interviews die worden afgenomen in het kader van de HPO/HPP-diagnose, komen zowel de relevante HPO- als de specifieke HPP-kenmerken nadrukkelijk aan bod. De antwoorden van elke partner afzonderlijk worden gematcht met die van elke andere partner. Zo wordt bepaald wat de onderliggende oorzaken zijn van het beeld dat de partners van elkaar hebben.
• Tijdens een HPP-workshop worden de partners bij elkaar gebracht (dit kunnen alle partners in de gehele waardeketen zijn, of de partners die bij een individuele schakel betrokken zijn) en worden de resultaten van zowel de HPO- als de HPP-diagnose besproken.

De factoren waarop hoge scores worden gehaald, worden geïdentificeerd, evenals de factoren waar verbetering nodig is. Door de partners worden nadrukkelijk gezamenlijke verbeteracties ten aanzien van de HPP-factoren besproken en wordt een expliciet commitment uitgesproken dat men een High Performance Partnership wil creëren.

Praktijktoepassing High Performance Partnership Raamwerk

Onlangs werd het HPP-raamwerk toegepast op de partnership van Organisatie A met Organisatie B, met als doel de waardeketen kwalitatief zodanig te verbeteren dat beide partijen dankzij hun samenwerking gezamenlijk een optimale service verlenen aan de klant. Dit paste nadrukkelijk in het streven van Organisatie A om een HPO te worden en te blijven. Organisatie B werd uitgenodigd voor het HPP-traject. Deze partner vulde de HPO-vragenlijst over zichzelf en de HPP-vragenlijst over de kwaliteit van de samenwerking met Organisatie A in. Organisatie A, op haar beurt, vulde de HPP-vragenlijst in over Organisatie B. Daarnaast werden de resultaten van de eerder uitgevoerde HPO-vragenlijst gebruikt.

Organisatie B verzorgde de facturatie en de inning van facturen voor Organisatie A. Beide partijen kenmerkten zich door een langdurige, intensieve en persoonlijke samenwerking, vooral op managementniveau. Op het moment van de HPP- diagnose was er veel verandering gaande in de partnership: er kwam een nieuwe financiële directeur bij Organisatie A; het aantal werkzaamheden bij Organisatie B nam af omdat men bij Organisatie A beter georganiseerd was; en tegelijkertijd werd een aanzienlijke wetswijziging verwacht waarvan de consequenties voor de financiële werkzaam heden nog onbekend waren. Er was alle reden om de samenwerking onder de loep te nemen, met de vraag: hoe kan deze partnership zo succesvol mogelijk omgaan met de veranderingen? De organisaties scoorden redelijk gelijk in de HPO-diagnose (6,8 voor Organisatie A en 7,5 voor Organisatie B) en nagenoeg gelijk in de HPP-diagnose (7,3 voor Organisatie A en 7,6 voor Organisatie B) (zie figuur 4 via link onderaan dit artikel). Het gemeenschappelijk verleden van beide organisaties was goed zichtbaar in de resultaten. Het management en de medewerkers hadden veelvuldig contact met elkaar, waardoor het vertrouwen groot was. Het management van beide partijen werkte samen op strategisch niveau en afspraken werden flexibel en gelijkwaardig geïnterpreteerd.

De High Performance Partnership Diagnose liet echter ook zien dat de organisaties verschillend dachten over de mate waarin bepaalde aspecten van de samenwerking dienden te veranderen. Zo verschilden beide partijen van mening over de gewenste snelheid waarmee ze informatie moesten uitwisselden wanneer er iets veranderde in de partnership, en over de mate en frequentie waarin men ideeën moest uitwisselen met elkaar. Daarbij leek men elkaar steeds minder goed te vinden in het afstemmen van de processen. De interviews verduidelijkten dat Organisaties A en B in het begin van de samenwerking veel afstemming hadden, maar dat, toen dit eenmaal liep, men elkaar steeds minder opzocht. Doordat er meestal zo goed werd samengewerkt, werden bovendien geen nieuwe verbeterdoelen voor de partnership gesteld. En doordat de persoonlijke relatie zo sterk was, werd hierover ook nog eens onvoldoende gesproken.

De resultaten van de HPP-diagnose vormden een duidelijk statement: er was een nieuwe dialoog nodig over de gezamenlijke ambitie, de gezamenlijke doelen en de manier waarop de partnership zich moest ontwikkelen naar een nieuwe samenwerking op een hoger HPP-niveau. De HPP-workshop waarin beide partijen de resultaten van de diagnose bespraken, maakte vervolgens heel wat los. Er was herkenning en blijdschap over het belang en de waarde die beide organisaties toekenden aan de samenwerking, en tegelijkertijd was er ook herkenning en erkenning over de gemiste kansen en de benodigde openheid om werkelijk met elkaar in dialoog te zijn. Afspraken werden daarom gemaakt om de dialoog te starten over vernieuwing van de partnership en nieuwe doelen, onder meer door regelmatiger bij elkaar te komen om over verbetermogelijkheden te praten en ideeën uit te wisselen.

Dit artikel van André de Waal, Robert Goedegebuure en Eveline Hinfelaar is verschenen in Holland Management Review. Download het gehele artikel High-Performance Partnership: de succesfactoren’ via deze link!