High Performance Organizations onderscheiden zich op een aantal vlakken van hun minder goed presterende soortgenoten. Dr. André de Waal doet al jarenlang onderzoek naar dit onderscheid en constateert: ‘De cfo zou een veel grotere voortrekkersrol kunnen vervullen.’ Welke kansen laten financieel directeuren nu liggen?

Transformatie naar een high performance organization

Vijf factoren zijn van cruciale invloed op het vermogen van een organisatie om high performance organization (HPO) te worden en te blijven, aldus dr. André de Waal. Het onderwerp ICT is geen onderscheidende factor. Toch heeft De Waal veel met dat thema. ‘Ik heb van 1986 tot 2001 bij Accenture gewerkt en daardoor langere tijd een kijkje in de IT-keuken van organisaties kunnen nemen. Wat mij opviel was dat organisaties te vaak te weinig tijd aan het voortraject besteedden: een goede omschrijving van het eigenlijke probleem dat de software moest oplossen, bezien vanuit de perspectieven van de verschillende stakeholders, en een goede afbakening van de scope van het project. Als je dit naast de definitie van een HPO legt, dan kun je concluderen: deze organisaties hadden te weinig discipline en te weinig focus op datgene wat echt belangrijk was voor hun succes. Het gevolg was natuurlijk dat de IT-projecten regelmatig niet opleverden wat gebruikers verwachtten en dat het opgeleverde systeem een veelkoppig monster werd omdat er gaandeweg allerlei extra functionaliteiten bij waren bedacht’, steekt De Waal van wal.

Toen hij afgelopen voorjaar en zomer een literatuuronderzoek deed naar wat er de afgelopen zeven jaar, na het uitbreken van de crisis, was veranderd bij HPO’s viel hem op: ‘Er is in de IT in al die jaren eigenlijk niet zoveel veranderd. Nog steeds bakenen organisaties de scope van een IT-project niet goed af. Nog steeds denken ze vooraf onvoldoende na wat ze met een IT-project willen bereiken. En daardoor sluit IT nog steeds niet aan bij wat de business verlangt. Precies de aspecten die afgelopen zomer ook zo duidelijk naar voren kwamen in de parlementaire enquête naar falende ICT-projecten bij de overheid. Mijn conclusie is dan ook: de ICT-sector leert veel te weinig van gemaakte fouten.’

ICT is een randvoorwaarde

En dat is schrijnend, want ICT is wel degelijk een belangrijke randvoorwaarde als je een HPO wilt worden. ‘IT is een hygiënefactor’, zegt De Waal. ‘Je hebt het nodig om goed te kunnen functioneren. Maar het hebben van een goede ICT-omgeving wil niet zeggen dat je dan automatisch ook een HPO wordt, je zult de IT op de juiste manier moeten aanwenden om de activiteiten van de organisatie te ondersteunen. Het feit dat slechts weinig organisaties die basisvoorwaarde goed hebben ingevuld baart me zorgen, want dat betekent dat ze niet snel een HPO zullen worden. Nog schrijnender is het feit dat organisaties soms zelf helemaal niet herkennen dat ze hun ICT niet op orde hebben. Dat komt doordat in veel middelgrote organisaties de rol van IT-manager wordt gecombineerd met een financerol. En je kunt het een financieel directeur natuurlijk niet kwalijk nemen als hij weinig van ICT snapt, want als je zelf niet in de ICT hebt gewerkt, dan is het heel moeilijk om zaken echt goed te doorzien. Zeker omdat het vakgebied heel snel heel complex is geworden. Aan de voorkant wordt het allemaal steeds eenvoudiger, maar aan de achterkant groeit de complexiteit. Je hebt specialisten nodig om die achterkant echt goed op orde te krijgen, en de afdeling Finance is nu eenmaal op dit terrein geen specialist.’

Huur specialisten in

Dat neemt niet weg dat Finance die specialisten kan inhuren. En dan komen we op het thema High performance partnerships (HPP), een ander onderwerp waar De Waal zich graag in verdiept. ‘Je kunt expertise natuurlijk gewoon inkopen. Maar dan moet je dat niet op de traditionele manier van uurtje-factuurtje doen, maar je moet het aanvliegen vanuit een partnershipgedachte’, doceert De Waal. ‘HPP gaat uit van een heel ander ambitieniveau in de samenwerking. Het betekent dat partners moeten meegroeien met de HPO; dat zij in hun samenwerking ook moeten uitgaan van openheid, lange-termijngerichtheid en continue verbetering. Dat zie je nog maar weinig, de meeste contracten worden toegewezen omdat de leverancier de laagste kostprijs hanteert. Er zit dan helemaal geen flexibiliteit en ruimte in de contracten. Terwijl HPP uitgaat van een gezamenlijk groeimodel waarin je samen leert en samen verbetert. Je kunt in zo’n relatie niet vooraf keihard definiëren wat het eindresultaat van de samenwerking gaat zijn, want je weet nog niet precies hoe je groeiproces verloopt. Je weet alleen dat je groeit als je je allebei open en kwetsbaar durft op te stellen en als je durft te vertrouwen op je leergierigheid. Vanuit het wederzijdse vertrouwen ontstaat dan vaak iets heel moois, iets wat is gebaseerd op wederkerigheid: jij helpt mij, en uiteraard help ik jou. In zo’n relatie is geld geen drijfveer, maar een gevolg. Dat klinkt allemaal heel idealistisch, maar het werkt echt op die manier. Ik ervaar het zelf bijna dagelijks in de praktijk. Maar omdat de uitgangspunten van een HPP zo anders zijn dan hoe we nu zaken met elkaar doen, vergt het een geweldige mentaliteitsverandering die je niet van vandaag op morgen realiseert.’

Verkopen of helpen

Toch is zo’n HPP wel nodig als organisaties ten volle willen profiteren van de mogelijkheden die ICT hen biedt, denkt De Waal. ‘Zoals ik al aangaf: ICT wordt dusdanig complex dat je dat niet meer zelf kunt, het is een specialisme geworden. Je moet daarom durven vertrouwen op leveranciers. Dat vraagt een bepaalde houding van die leveranciers, maar ook van jou als klant. Stel je wilt je documentstromen automatiseren en je hebt hulp nodig bij dat traject. Canon is zo’n partij die deze hulp aanbiedt. Dan kun je denken: ‘Canon wil mij per se een document management systeem (DMS) verkopen, ze zien mij alleen als een manier om omzet te draaien.’ Dan ga je met wantrouwen het selectietraject in. Je stelt in je aanbesteding vragen die gericht zijn vanuit dat wantrouwen. Eigenlijk denk je dan voortdurend in belemmeringen in plaats van in kansen.
Je kunt ook denken: ‘Canon is specialist op het gebied van documentbeheer. Als er iemand is die mij met dit onderwerp kan helpen, zijn zij het wel.’ Als je het zo aanvliegt, dan stel je heel andere vragen. Vragen die veel meer gericht zijn op hoe je het maximale uit het nieuwe DMS haalt, die gaan over hoe de leverancier jou kan helpen bij continuous improvement. Je krijgt dan een heel ander resultaat. Het geïmplementeerde DMS is dan geen eindproduct, maar een startpunt van een relatie die gericht is op groei en verbetering.’ Dit vergt van beide partijen volledige openheid, grote discipline en een absolute wil om samen steeds beter te worden. Dat staat heel ver af van hoe bedrijven nu nog tegen hun leveranciers aankijken; en ook van hoe leveranciers zichzelf zien. ‘De wil om samen voor het maximale te gaan ontbreekt vaak. Als puntje bij paaltje komt, dan geldt nog steeds dat partijen primair voor eigen gewin gaan’, constateert De Waal. Ook discipline is belangrijk: je maakt samen keuzes wat je belangrijk vindt. ‘Dat betekent dat je andere dingen niet kunt doen. En daar hebben bedrijven vaak moeite mee. Het blijkt niet zo eenvoudig om jezelf beperkingen op te leggen.’ Tot slot is openheid voor veel bedrijven ook eng. Ze moeten met de billen bloot. ‘Dat geeft al aan dat je niet met iedere leverancier een HPP kunt aangaan. Je doet het alleen op terreinen die cruciaal zijn voor jouw organisatie. Zoals bijvoorbeeld op het gebied van ICT, want zoals we hebben geconstateerd is ICT een belangrijke randvoorwaarde en is het een dusdanig complex specialisme geworden dat je dat niet alleen kunt.’

Finance als voortrekker

Welke rol is in dit groeitraject naar een HPO weggelegd voor de financieel directeur of cfo? Een hele belangrijke, denkt De Waal. ‘Je hebt een voortrekker nodig op het juiste niveau. De ceo kan en mag die voortrekker niet zijn, die moet zich met de buitenwereld bezighouden, met de externe omgeving. De meest geschikte persoon is iemand die de organisatie van A tot Z kan overzien en invloed heeft op alle aspecten. De coo dus. Maar de meeste Nederlandse organisaties kennen die rol niet. Dan blijven over de financieel directeur en de HR-manager. Dat zijn de enige twee rollen die de hele keten kunnen overzien, die volledig zicht hebben op de interne organisatie. Het mooist is het als zij samen een tandem vormen. Dat kan in organisaties waar HR een strategische rol heeft. Helaas zijn er ook nog veel organisaties waar HR het niveau van P&O nog niet ontstijgt. In dat geval moet de cfo/manager Finance in zijn eentje de kar trekken. Dat kan prima. Een belangrijk aandachtspunt is wel dat hij het businessperspectief hanteert, en niet het financiële perspectief. Daar ligt wel een valkuil.’ Zeven jaar geleden vond De Waal het al tijd dat finance managers een bredere rol gingen oppakken, gericht op de transformatie van hun organisatie naar een HPO. De crisis gooide toen roet in het eten en zorgde ervoor dat Finance ‘terug hun hok in moest’ omdat ze hun handen vol hadden aan andere problemen, zoals de strenger wordende wet- en regelgeving en de moeite om aan kapitaal te komen. Nu dat in rustiger vaarwater is gekomen, is het tijd dat cfo’s weer meer met een businessblik gaan kijken, vindt hij. Hij geeft ze ook alvast een startpunt mee: ‘Gun jezelf de tijd om in samenspraak met stakeholders uit de hele organisatie te definiëren: wat doen wij nu precies voor wie? Ofwel: wat willen wij voor onze klanten betekenen? En wie zijn die klanten precies? Want dan weet je wat echt belangrijk is voor de organisatie, zodat je je daar op kunt gaan richten.’ Zoals uit de definitie van een HPO blijkt, begint het daar immers allemaal mee.

De tweede stap is kijken waar het beter kan. De Waal adviseert: ‘Geef medewerkers de ruimte om verbetermogelijkheden te ontdekken en daaraan te werken. Dat doe je door niet van iedereen op ieder moment 100 procent productiviteit te verlangen, maar door ‘slack’ in te bouwen. Geef medewerkers de ruimte om ‘maar zo wat te lopen pielen’, om te bedenken hoe iets anders of beter kan. Organiseer vervolgens ook dat die ideeën vanaf de werkvloer ook gehoor vinden hogerop in de organisatie. Als je hier handen en voeten aan weet te geven, dan heb je een heel goede basis om jezelf te verbeteren en toe te groeien naar een HPO.’

Bron: Tijdschrift Controlling (oktober 2014)