Er is duidelijk behoefte aan een gevalideerd HPO raamwerk. Dat blijkt wel uit de onophoudelijk grote belangstelling voor prestatieverbetering in organisaties. Er zijn de laatste jaren veel ‘High Performance’-methoden aangedragen door academici en consultants. Welke van deze methoden helpen organisaties echter daadwerkelijk beter te presteren?

Steeds meer organisaties richten zich tot het gedachtegoed van de High Performance Organisatie (HPO) om de interne organisatie te verbeteren en daarmee een betere organisatie te zijn voor klanten en medewerkers (werkgeluk).  Helaas draagt de literatuur op het gebied van High Performance Organisatie vooral recepten aan die veel succes beloven maar niet of nauwelijks gebaseerd zijn op bewijsvoering ten aanzien van de werkzaamheid van die recepten op de lange termijn. Veel publicaties rond High Performance Organisatie (HPO) zijn de laatste jaren dan ook onder vuur komen te liggen omdat het onderzoek waarop zij gebaseerd waren niet grondig genoeg werd geacht, met als gevolg dat de betrouwbaarheid van de gepubliceerde onderzoeksresultaten in twijfel werd getrokken. Zonder wetenschappelijk bewijs dat de aangedragen recepten werken, lopen organisaties het risico dat ze hun tijd en middelen niet op de juiste verbeteringstechnieken inzetten. Er is dus vanuit de praktijk behoefte aan een wetenschappelijk gevalideerd raamwerk dat organisaties kan helpen hun prestaties te verbeteren en bovendien ook langdurig succesvol te zijn.

In 2007 werd voor het eerst in Holland Management Review een HPO raamwerk geïntroduceerd dat was ontwikkeld op basis van wetenschappelijk literatuur- en praktijkonderzoek. Sindsdien hebben wereldwijd ruim 60.000 respondenten de vragenlijst ingevuld die op dat raamwerk is gebaseerd. Daarnaast zijn er met gebruikmaking van het HPO-raamwerk een flink aantal wetenschappelijke onderzoeken bij organisaties uitgevoerd, waardoor het mogelijk is om te bepalen of het HPO-raamwerk in de praktijk te gebruiken is voor het voorspellen van de prestaties van een organisatie, en of organisaties die het HPO raamwerk hebben gebruikt hun prestaties inderdaad hebben verbeterd.

Toetsing HPO raamwerk in de praktijk

De werking van het HPO raamwerk in de praktijk is vastgesteld op basis van:

1. vier onderzoeken waarin de HPO-scores en financiële resultaten van organisaties in een bepaalde sector met elkaar zijn vergeleken;
2. zeven onderzoeken waarin de HPO-scores en financiële resultaten van units in één organisatie tegen elkaar zijn afgezet; en
3. vier onderzoeken naar de resultaten van organisaties die de HPO-diagnose verschillende malen hebben uitgevoerd (hier is sprake van longitudinaal onderzoek naar de relatie tussen HPO-score en organisatieresultaat).

De onderzochte organisaties rapporteerden de volgende resultaten:

Betere houding van medewerkers

Medewerkers zijn sterker gericht op verbetering: zij voelen zich meer verantwoordelijk voor het continu verbeteren van de producten, diensten en processen van de organisatie. Ook nemen zij meer initiatieven tot vernieuwing doordat zij meer gaan experimenteren. Hierdoor kan de organisatie
sneller, vaker en met meer succes nieuwe producten en diensten op de markt brengen. De medewerkers hebben een positievere mentaliteit en houding, en denken meer in termen van oplossingen dan in termen van problemen. Zij zijn er trots op bij de organisatie te werken. Er ontstaat een hernieuwd elan en het gevoel een gezamenlijk doel na te streven: een HPO te worden en te blijven.

Betere samenwerking, binnen en buiten de organisatie

Medewerkers werken meer en beter samen, zowel met collega’s van andere afdelingen als met medewerkers van leveranciers en klanten. Zij staan
meer open voor ideeën van anderen en werken minder in ‘silo’s’ omdat zij zich beschouwen als een onderdeel van een organisatorische keten die
effectief moet zijn in al haar schakels. Er bestaat meer onderling vertrouwen tussen medewerkers, wat het makkelijker maakt om relaties op te
bouwen en te onderhouden. Medewerkers zijn ook meer geïnteresseerd in elkaar, en met name managers zijn ontvankelijker voor de wensen en
behoeften van hun medewerkers. Dit wordt ondersteund doordat er meer openheid is in de organisatie, waar managers en medewerkers geregeld met elkaar overleggen, en tussen de verschillende onderdelen van de organisatie.

Betere organisatie

De organisatie is beter in staat een strategie te ontwikkelen die daadwerkelijk uniek is vergeleken met die van haar concurrenten. Hierdoor wordt de organisatie aantrekkelijk voor zowel klanten als potentiële nieuwe medewerkers. Er is meer focus en discipline in de organisatie, wat blijkt uit het feit dat er minder nieuwe projecten worden opgestart terwijl meer lopende projecten binnen budget, op tijd en met de gewenste resultaten worden afgerond. De service verbetert, het aantal kwaliteitsproblemen daalt, er worden minder fouten gemaakt, en er wordt beter voldaan aan de wensen van de klant. Zo krijgt de organisatie de reputatie een kwaliteitsbedrijf te zijn. Daarnaast voelen medewerkers zich meer maatschappelijk verantwoordelijk en ondernemen zij allerhande activiteiten die de samenleving ten goede komen.

Betere financiële resultaten

De bovengenoemde niet-financiële voordelen vertalen zich in betere financiële resultaten. Zo stijgt de productiviteit doordat hetzelfde aantal mensen
meer doet, met meer succes. De winstgevendheid neemt daardoor ook toe, want de kosten dalen terwijl de omzet stijgt. Bij organisaties zonder winstoogmerk wordt er met hetzelfde budget meer gedaan en bereikt. Doordat kosten en budgetten meer onder controle komen, wordt de organisatie
financieel stabieler. Doordat de omzet en de winstgevendheid toenemen en de organisatie aantrekkelijker wordt voor klanten, neemt haar
markaandeel toe. Dit resulteert in een toppositie in de sector. Naarmate de organisatie een hogere HPO-score behaalt, staat zij hoger op de ranglijst
van de bedrijfstak.

Hoe werkt een HPO-diagnose?

Het management zorgt er eerst voor dat zoveel mogelijk medewerkers de online HPO-vragenlijst invullen (duurt gemiddeld 8 – 10 minuten). Dat is belangrijk om een zo compleet en breed mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. De daarop volgende analyse van de cijfers en opmerkingen uit de vragenlijst geeft verbeterthema’s. HPO-experts gaan daarna in interviews binnen de organisatie op zoek naar de verhalen achter de cijfers. Alle informatie bij elkaar geven 3 tot 5 aandachtspunten voor de organisatie om te groeien richten een High Performance Organisatie. De organisatie weet nu aan welke aandachtspunten er gewerkt moet worden. Vervolgens gaan managers en medewerkers samen aan de slag met de belangrijkste aandachtpunten. De HPO-diagnose geeft aan WAT de aandachtspunten zijn. HOE deze te verbeteren verschilt nadrukkelijk van organisatie tot
organisatie. Er is geen ‘one size fits all’ aanpak. Elke consultant die dit beloofd, zou je direct weg moeten sturen.

De HPO-diagnose is geen recept waarin stap voor stap wordt uitgelegd en voorgeschreven hoe de organisatie een HPO wordt; het geeft aanwijzingen en zorgt er voor, dat de organisatie zich gaat concentreren op datgene wat er echt toe doet. Daarna gaan de mensen in de organisatie zelf hun kennis, ervaring en inventiviteit inzetten om de transitie waar te maken.

Tot slot

De onderzochte studies van praktijkgevallen laten zien dat het wetenschappelijk gevalideerde HPO raamwerk geschikt lijkt te zijn om organisaties op
een hoger peil te brengen in hun ontwikkeling tot HPO. Niet alleen kunnen met behulp van het raamwerk de sterke en zwakke punten van een
organisatie worden benoemd, ook heldere aanwijzingen en suggesties voor verbetering komen ermee binnen handbereik. Hierdoor lijkt het
raamwerk een belangrijke ondersteuning te vormen voor een organisatie tijdens haar transitie naar HPO. Door het HPO raamwerk komen
organisaties te weten wat ze moeten verbeteren en kunnen ze zich vervolgens concentreren op het hoe. De verbeteracties worden bepaald door de
specifieke context van de organisatie. Wanneer een organisatie er voor zorgt, dat de verbeteringen afgestemd zijn op haar bijzondere omstandigheden, en ze met volle aandacht werkt aan de versterking van de HPO-factoren, zal ze zich kunnen ontwikkelen tot een echte High Performance Organisatie.

Bronnen:

1. Dit artikel is gebaseerd op het nieuwe boek van de auteur, What makes a high performance organization – Five validated factors of competitive advantage that apply worldwide, Global Professional Publishing, 2012.
2. 1. B. Niendorf en K. Beck, ‘Good to Great, or Just Good?’, Academy of Management Perspectives, 22(4), 2008, pp. 13-20 (zie ook Holland
   Management Review, 26(125), mei-juni 2009, pp. 53-60); B.G. Resnick en T.L. Smunt, ‘From Good to Great to …’, Academy of Management Perspectives, 22(4), 2008, pp. 6-12.
3. A. de Waal, ‘High performance organisaties: een stand van zaken’, Holland Management Review, 116, 2007, pp. 22-2
4. A. de Waal, H. Duong en V. Ton (2009), ‘High Performance in Vietnam: The Case of the Vietnamese Banking Industry’, Journal of Transnational  Management, 14, 2009, pp. 179-201; H. Yusuph, Assessment of HPO in banking performance, Master-these, Tumaini University College, Tanzania, 2010; S. Godfrey, An Assessment of High Performance Organizations (HPOs) in the Manufacturing Industry in Tanzania, Masterthese, Tumaini University College, Tanzania, 2010; A. de Waal en S. Linders, ‘Hoe ziet de excellente sportaccommodatie eruit?’, Sport & Strategy, 2(4), 2008, pp. 38-39.
5. A.A. de Waal, (2011), Creating High Performance Organisations: the Determinant Factors, discussiestuk voor de jaarconferentie 2011 van de British Academy of Management, Birmingham, 2011; A.A. de Waal en A. Meingast, ‘Determinant Factors for High Performance in the Temping Industry’, Problems and Perspectives in Management, 9(4), 2011, pp. 35-46; A.A. de Waal, ‘Applicability of the High Performance Organization Framework at a Multinational Enterprise’, in voorbereiding, 2011.
6. A. de Waal en B. Chachage, ‘Applicability of the high-performance organization framework at an East African university: the case of Iringa University College’, International Journal of Emerging Markets, 6(2), 2011, pp. 148-167; A.A. de Waal en M. Frijns, ‘Working on high performance in Asia: the case of Nabil Bank’, Measuring Business Excellence, 13(3), 2009, pp. 29-38; A.A. de Waal en M. Frijns, ‘Longitudinal research into factors of high performance: the follow-up case of Nabil Bank’, Measuring Business Excellence, 15(1), 2011, pp. 4-19; A. de Waal, S. van der Veer en M. Hopkinson, (2010), ‘Working on high performance in the UK: the case of the Atlas consortium’, in: A. de Waal, Working on high performance in the UK: an overview of current research and practical application, h. 3, Center for Organisational Performance; A. de Waal, L. Kolker, S. Eggenhuizen en E. Lieferink, ‘Relatiemanagement in de excellerende zorginstelling’, ZM Magazine, 1, 2011
7.  A.A. de Waal, ‘Characteristics of high performance organisations’, Business Management and Strategy, 3(1), 2012, pp. 14-3