Sinds de lancering van het HPO-raamwerk in 2007 hebben veel organisaties wereldwijd een HPO-transformatie ondergaan, vaak beginnend met de HPO-diagnose en HPO-vragenlijst als startpunt van hun reis naar hoge prestaties. In de afgelopen 15 jaar konden we veel van deze transformaties en hun prestatie-effecten op individuele organisaties (vaak in longitudinaal onderzoek) en op volledige sectoren volgen. Veel van onze bevindingen hebben we gedeeld in een veelvoud van academische en managementartikelen. In dit artikel geven we een overzicht van de prestatie-effecten van het toepassen van het HPO-raamwerk in sectoren en op individuele organisaties. Alle effecten zijn gedocumenteerd in gepubliceerde academische artikelen en hebben daarom een rigoureus peer review proces ondergaan.

HPO in specifieke sectoren

In dit gedeelte wordt een overzicht gegeven van de resultaten van HPO-onderzoek uitgevoerd in specifieke sectoren wereldwijd.

Hieronder wordt meer detail over elke studie gegeven:

• Medewerkers van tien banken in de Tanzaniaanse hoofdstad Dar es Salaam ontvingen en voltooiden de HPO-vragenlijst. De daaropvolgende gemiddelde HPO-scores, berekend voor de tien banken, werden gerangschikt en gekoppeld aan hun financiële prestaties. De uiteindelijke matching toonde aan dat Tanzaniaanse banken met de hoogste HPO-ranking ook de beste financiële prestaties hadden. Tanzaniaanse banken met de laagste HPO-ranking vertoonden de slechtste financiële prestaties.
• Ondanks het feit dat de regio’s van de Nederlandse bank dezelfde procedures, processen en systemen gebruikten en dezelfde producten en diensten aanboden, behaalden ze nog steeds verschillende financiële resultaten. Een nadere blik onthulde dat het management en de medewerkers van de verschillende regio’s in Nederland zich op verschillende dingen richtten. De eenheden die specifieke aandacht besteedden aan de HPO-kenmerken presteerden het beste.
• Managers en medewerkers van meerdere banken in Ho Chi Minh City en Hanoi, Vietnam, voltooiden de HPO-vragenlijst. De banken met de hoogste HPO-scores, vooral voor de factor Continue Verbetering & Vernieuwing, toonden de hoogste financiële prestaties.
• Docenten van meerdere universiteiten in Pakistan vulden de HPO-vragenlijst in en ook verschillende prestatie-indicatoren van hun instellingen (zoals aantal publicaties en onderzoeksprojecten). Statistische analyses toonden aan dat die universiteiten die hoog scoorden op de HPO-kenmerken ook hoog scoorden op de prestatiecriteria.
• In voorbereiding op een webinar, georganiseerd door het Vlaamse Departement van Werkgelegenheid over de aantrekkelijkheid van organisaties, werden respondenten een enquête gestuurd waarmee ze het high-performance niveau van hun organisatie konden aangeven en hoe lang het duurde voordat hun organisatie haar knelpuntvacatures vervulde (d.w.z. de tijd tussen het plaatsen van een vacature op de arbeidsmarkt en het vervullen van die vacature). Statistische analyse toonde aan dat er een lineaire en positieve relatie bestaat tussen het zijn van een HPO en de tijd die het een dergelijk bedrijf kost om zijn knelpuntvacatures te vervullen.
• Medewerkers van tien productiebedrijven in Dar es Salaam, Tanzania, vulden de HPO-vragenlijst in en hun scores werden gemiddeld. De daaropvolgende HPO-ranking werd gekoppeld aan de financiële prestaties van de tien productiebedrijven. Deze matching toonde aan dat de Tanzaniaanse productiebedrijven met de hoogste HPO-ranking ook de beste financiële prestaties hadden, terwijl Tanzaniaanse productiebedrijven met de laagste HPO-ranking de slechtste financiële prestaties rapporteerden.
• Een vergelijking van twee mijnbouwbedrijven in Peru toonde aan dat het mijnbouwbedrijf met de hoogste HPO-scores meer praktijken van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) toepaste en hogere organisatorische prestaties behaalde.
• De Nederlandse supermarktsector wordt gedomineerd door een klein aantal krachtige bedrijven die het merendeel van de verkoop realiseren en die fel met elkaar concurreren. Deze concurrentie is voornamelijk gebaseerd op kwaliteit, in de zin van het steeds meer aanbieden van producten van hogere kwaliteit en het streven naar betere distributiemechanismen. De HPO-vragenlijst werd gebruikt om de kracht en prestaties van supermarkten te analyseren. Het bleek dat de supermarkten met de hoogste HPO-scores inderdaad betere financiële resultaten behaalden, zowel qua omzet als marge, dan die van supermarkten met lagere HPO-scores.
• De HPO-scores en financiële resultaten van twee Nederlandse zwembaden werden vergeleken, met als uitkomst dat het hoogst scorende zwembad de beste financiële resultaten van de twee zwembaden had en ook de hoogste reputatie als klantgericht zwembad.
• De vijf regio’s van een groot uitzendbureau in Nederland werden vergeleken op hun HPO-scores en financiële resultaten. Het bleek dat de regio met de hoogste HPO-scores ook de hoogste omzetgroei in de afgelopen zes jaar behaalde.

HPO bij individuele organisaties

In deze sectie wordt een overzicht gegeven van de prestatie-effecten van een HPO-transformatie bij individuele organisaties.

Hieronder wordt meer detail gegeven over elk onderzoek:

• ARK, een van de toonaangevende aanbieders van datacentra met hoge integriteit in het VK, gebruikte het HPO Raamwerk om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de interne organisatie gelijke tred kon houden met de snelle verkoopgroei die het bedrijf doormaakte. In een reeks van HPO-diagnoses, en tussenin werken aan de HPO aandachtspunten, kon het bedrijf zijn groei beheren en zelfs versnellen terwijl de kwaliteit van de dienstverlening werd verbeterd.
• ATLAS, een Brits consortium van IT-bedrijven die werken voor het Britse Ministerie van Defensie, gebruikte de HPO-diagnose om de kwaliteit van hun samenwerking te verhogen en de resultaten te bereiken die met het ministerie waren afgesproken. Hiervoor voerde het consortium meerdere HPO-diagnoses uit over een periode van vier jaar en werkte het tijdens de tussenliggende perioden aan de HPO-aandachtspunten. Het consortium merkte op: betere relaties, meer vertrouwen en meer communicatie tussen partnerorganisaties; grotere betrokkenheid van medewerkers; aanzienlijk meer applicaties geleverd aan een groter aantal gebruikers wereldwijd; en externe erkenning van Britse overheidscomités als een voorbeeld van succesvolle samenwerking op grote schaal.
• In zijn streven om tegen 2030 een welvarende natie met een middeninkomen te worden, realiseerde Zambia de noodzaak om een sterke economie te creëren en zijn bruto binnenlands product te verhogen. Eén manier om dat doel te bereiken, wat de Zambiaanse regering toepaste, was het creëren van high-performance organisaties. De toepassing van het HPO Raamwerk bij de Zambiaanse Competition and Consumer Protection Commission (CCPC) verbeterde zijn financiële en operationele prestaties aanzienlijk in twee jaar, terwijl de tweerichtingscommunicatie, het moreel van de medewerkers, de klantenservice en zijn reputatie voor efficiëntie en integriteit werden verbeterd.
• Het Centre of International Affairs (CoIA), onderdeel van de Hogeschool Rotterdam, had de taak om alle beleids-, kennis-, informatie-, communicatie- en ondersteuningsprocessen met betrekking tot internationalisering en internationale studenten te coördineren. CoIA had de ambitie om het expertise centrum te worden op het gebied van internationalisering, met soepele en op maat gemaakte diensten voor studieprogramma’s en studenten. Om deze ambitie te ondersteunen, werd een HPO-transformatie ondernomen. Binnen vijf jaar werd de HPO-status bereikt en meldde CoIA een hogere kwaliteit van diensten, een groter eigenaarschap onder het personeel voor de resultaten van de afdeling, en een hogere tevredenheid onder de studenten en de andere afdelingen van de universiteit met CoIA.
• In een tijdperk van steeds verzadigdere markten en steeds strakkere concurrentie, diversifiëren multinationale bedrijven hun productportfolio’s, verkennen ze nieuwe bedrijfsgebieden, standaardiseren ze om schaalvoordelen te behalen en verbeteren ze over het algemeen de kwaliteit van hun organisatie. Om dit succesvol te kunnen doen, begon een Europese multinational aan een initiatief om zichzelf om te vormen tot een HPO. Binnen zes maanden realiseerde de organisatie aanzienlijke gedragsverbeteringen, waaronder verbeterde communicatie en betrokkenheid van medewerkers, en was in staat om een koers uit te zetten voor duurzame vernieuwing.
• De Nederlandse afdeling van Grohe, een grote Europese fabrikant en leverancier van keuken- en badkamerarmaturen, besloot twee HPO-diagnoses uit te voeren. Als gevolg van het werken aan de HPO aandachtspunten, verklaarde het management van het bedrijf dat de organisatie een vernieuwde geest had gekregen en dat de winnaarsmentaliteit was teruggekeerd. Specifiek: het bedrijf bereikte een toename in openheid en actiegerichtheid omdat afdelingen nu routinematig samenkwamen om gezamenlijk te discussiëren en actie te ondernemen; veel nieuwe producten waren succesvol geïntroduceerd, en er was een nieuwe succesvolle marktbenadering. De verkoop en winst verdubbelden en er werd marktaandeel gewonnen in een moeilijke concurrerende markt.
• Een longitudinaal onderzoek van vijf jaar werd uitgevoerd bij de Tactus Intensieve BehandelKliniek (IBK), een gesloten behandelkliniek van Tactus Verslavingszorg in Nederland, waarbij twee keer een diagnose en analyse van de status van het instituut werd uitgevoerd. De onderzoeksresultaten tonen aan dat de HPO-transformatieaanpak veel financiële en niet-financiële voordelen opleverde voor dit zorginstituut.
• Een particuliere universiteit in Tanzania, Iringa University College, wilde de kwaliteit van haar interne organisatie verhogen en voerde daarom twee HPO-diagnoses uit, met een tussenperiode van twee jaar. In de tussenliggende periode werkte de organisatie aan haar HPO aandachtspunten. Ten tijde van de tweede HPO-diagnose meldde het college de volgende prestatieverbeteringen, die het toeschreef aan het werken met het HPO Raamwerk: het behoorde nu tot de top tien van gelijkwaardige Oost-Afrikaanse universiteiten; het behaalde nationale en internationale erkenning en bekendheid; het wierf en behield meer studenten; het verhoogde de kwaliteit van het onderwijs; het breidde zijn faciliteiten aanzienlijk uit; het behaalde een hogere medewerkerstevredenheid; en het werd financieel stabiel.
• LIMOR, een Nederlandse zorgverlener, gebruikte het HPO Raamwerk om de negatieve effecten van externe turbulente ontwikkelingen, zoals de veranderde financieringsmethode van de Nederlandse overheid, af te wenden en te beperken. Dit kon potentieel desastreuze effecten hebben, niet alleen op de financiële positie van zorgorganisaties, maar ook op hun vermogen om zorg te verlenen aan hun cliënten. Het HPO Raamwerk hielp LIMOR om op de juiste plaatsen een gevoel van urgentie te creëren, zodat mensen zich op de juiste dingen op de juiste manier concentreerden, wat resulteerde in het feit dat de organisatie aanzienlijk beter presteerde dan vergelijkbare zorgorganisaties.
• Longfellow Benefits, een makelaar (d.w.z. tussenpersoon) gevestigd in Boston, VS, die bedrijven adviseerde bij het kiezen van de beste gezondheids- en welzijnsplannen, pensioenplannen en uitvoerende voordeelprogramma’s voor dat bedrijf, paste de HPO-diagnose toe om erachter te komen of en waar een al succesvol bedrijf kon verbeteren. De eerste diagnose leverde verschillende verbeterpunten op, waaraan het bedrijf ijverig werkte, ondanks de ernstige financiële en economische recessie die de industrie trof. De tweede diagnose toonde aan dat Longfellow zijn HPO-status had behouden en zelfs had kunnen groeien in personeel, klanten en omzet. Het bedrijf won meerdere jaren achter elkaar de Boston Best Employer Award.
• Nabil Bank Limited, de eerste buitenlandse joint venture bank van Nepal, voerde twee HPO-diagnoses uit over een periode van twee jaar. Tijdens deze diagnoses werd de prestatie van Nabil Bank vergeleken met zijn peergroep van Nepalese banken. Deze vergelijking toonde aan dat Nabil Bank, zowel voor return on assets als voor non-performing loans, de beste bank was in de peergroep.
• NEH, een bananenteler en -exporteur in de Filippijnen, merkte dat na het werken aan de aandachtspunten van de HPO-diagnose, een HPO-mindset was ontstaan binnen de gehele organisatie: toewijding aan één doel en één team, met dialoog als sleutelactiviteit; een toename van het netto productieve oppervlak van 50 hectare per jaar tot 250 hectare; een verbetering van de kwaliteit van de bananen van 50 tot 90 procent Grade “A”; en een verbetering van de inkomsten.
• Een groep van zeven verkoop- en servicevestigingen van Swagelok, een Noord-Amerikaanse fabrikant van vloeistofsystemen, paste tweemaal in een periode van twee jaar de HPO-diagnose toe en werkte tussendoor aan verbeteringsmogelijkheden die per specifieke locatie waren geïdentificeerd. Tijdens de tweede diagnose werden de effecten van het toepassen van het HPO Framework geëvalueerd en bleek dat deze toepassing verschillende uitkomsten had, afhankelijk van lokale omstandigheden. Sommige locaties ervoeren groei terwijl andere locaties het HPO Framework gebruikten om de gevolgen van ongunstige economische omstandigheden te bestrijden. Alle locaties waren het echter eens dat het HPO Framework op een positieve manier cruciaal was geweest voor de ontwikkeling van hun organisatie en haar medewerkers, en voor verschillende locaties resulteerde dit al in verhoogde financiële prestaties.
• Inzicht in de noodzaak om zijn processen te verbeteren om zijn klanten beter van dienst te zijn en zijn financiële doelen te halen, leidde het management van de afdeling Klantrelaties bij Ziggo, een Nederlandse aanbieder van media- en communicatiediensten, naar het HPO-framework. Het management ontwikkelde een strategie om medewerkers in staat te stellen afdelingsdoelen te bereiken en teamwerk te bevorderen, terwijl de resultaten werden gemeten en gecommuniceerd. In vijf jaar tijd heeft de afdeling duurzame verbeteringen gezien: werknemerstevredenheid is gestegen, de winst is bijna verdubbeld en de eens worstelende afdeling heeft een all-time hoge klanttevredenheidsscore voor zijn industrie van 7,5 op 10 behaald.
• Red Bull Nederland was een jong, snel groeiend bedrijf met een serieus risico van ‘kapot groeien’. Om dat te voorkomen voerde het bedrijf een HPO-diagnose uit, wat leidde tot het werken aan de verbeterpunten. Een half jaar later had Red Bull Nederland zijn marktaandeel vergroot en zijn distributie verbeterd, en de positieve energie was teruggekeerd binnen het bedrijf.

De effecten van het worden van een HPO

In de afgelopen vijftien jaar hebben we veel niet-financiële voordelen opgemerkt die een organisatie ervaart wanneer het een HPO wordt, deze zijn hieronder samengevat:

• De organisatie is innovatiever.
• De organisatie heeft een groter vermogen om te verbeteren.
• Er heerst een positievere mentaliteit onder de mensen van de organisatie en ze zijn gelukkiger.
• Er is meer openheid in de organisatie.
• Mensen tonen meer focus en discipline.
• Er is meer vertrouwen tussen de partners in de waardeketen van de organisatie.
• Er is betere samenwerking intern in de organisatie en extern met derden.
• De organisatie ontwikkelt een uniekere strategie.
• De organisatie krijgt een betere reputatie.
• Het is gemakkelijker voor de organisatie om nieuwe klanten te werven.
• De organisatie wordt aantrekkelijker voor huidige en potentiële werknemers.
• Er heerst een hernieuwde ‘geest’ onder de werknemers omdat ze weer trots kunnen zijn op hun organisatie.

En deze niet-financiële voordelen vertalen zich ‘automatisch’ in de volgende financiële voordelen:

• toegenomen omzet
• hoger marktaandeel
• hogere productiviteit
• toegenomen winstgevendheid
• meer doen met een hogere kwaliteit voor hetzelfde of minder budget (in het geval van overheids- en non-profitorganisaties).