Een ‘high performance’-organisatie (HPO) worden: het kan echt!
Ikea, Microsoft, Toyota, BMW, Giant, Umpqua Bank: het zijn de bekende namen die genoemd worden wanneer de vraag komt: wat zijn de ‘high performance’- organisaties van deze wereld? Maar wacht eens: Umpqua Bank? Nooit van gehoord zult u denken, wat doet die in dat rijtje namen? Ik moet bekennen dat de naam me ook helemaal niets zei toen deze werd genoemd tijdens een interview dat ik onlangs hield met een bankdirecteur.
Toevalligerwijs las ik diezelfde avond in een managementblad dat de ‘chief executive officer’ van Umpqua Bank, Ray Davis, recent een boek had geschreven over zijn organisatie, die een van de meest succesvolle banken, zo niet de meest succesvolle bank van Noord-Amerika is. Dus niet geschroomd en Leading For Growth direct besteld, gelezen en nu beveel ik het aan aan iedereen die ik spreek. Want het verhaal van Umpqua Bank is het waard om verspreid te worden. Van een kleine, degelijke, maar saaie bank met vijf filialen in Oregon in 1994 is Umpqua, onder de bezielende leiding van Davis, uitgegroeid tot een concern met zeven miljard doller aan activa, 120 filialen in meerdere staten, een hoge winstgevendheid en groot marktaandeel, een superloyaal werknemersbestand dat nauwelijks ziek is en al helemaal niet vertrekt, en een formule die al verschillende design awards heeft gewonnen.
Hoe heeft Davis dit voor elkaar gekregen?
Vorig jaar sloot ik een vijfjarig onderzoek af naar de kenmerken van ‘high performance’- organisaties, ondernemingen die betere resultaten halen dan hun concurrenten of vergelijkbare organisaties over een periode van minstens vijf tot tien jaar (zie Holland Management Review, nummer 116). Uit dit onderzoek kwamen vijf factoren naar voren die bepalen of een organisatie excellerend wordt en blijft: hoge kwaliteit van het management, hoge kwaliteit van medewerkers, langetermijnoriëntatie, openheid & actiegerichtheid, en continue verbetering en vernieuwing. Wanneer we de Umpqua Bank op deze vijf factoren beoordelen, dan blijkt dat Davis samen met zijn managementteam nagenoeg alles heeft gedaan wat het HPO-raamwerk voorschrijft om succesvol te zijn. Het meest in het oog springt de strategie van Umpqua die voor de banksector uniek is en die de basis voor haar succes vormt: de bank vindt dat zij niet in de financiële dienstverlening, maar in de retail business zit. Daarom zijn bankfilialen ingericht als ware het winkels en worden medewerkers naar grote succesvolle Amerikaanse detailhandelsbedrijven gestuurd om daar te leren hoe op een klantvriendelijke manier om te gaan met cliënten. Alles binnen Umpqua (processen, klanten, beloningssystemen, trainingen etcetera.) is gericht op de uitvoering van deze unieke strategie. Davis werd er eerst om uitgelachen door concurrenten, maar deze komen tegenwoordig massaal kijken in diezelfde ‘winkels’. Een andere belangrijke succesfactor is de kwaliteit van het management en dan vooral de voorbeeldrol van de managers naar hun medewerkers toe. De managers van Umpqua voelen een echte passie voor hun klanten, medewerkers en omgeving (de plaats waar de winkel is gevestigd) en hebben een ijzeren discipline om altijd klaar te staan voor die stakeholders. Ze geven veel verantwoordelijkheid aan hun medewerkers, maar spreken die tegelijkertijd ook altijd aan op de door hen behaalde resultaten en nemen snel afscheid van niet-presteerders. Davis bespreekt uitvoerig de vijf sleutelvaardigheden waar een excellente manager over moet beschikken:
- je moet je niets gelegen laten liggen aan conventionele wijsheden en vooral met een brede blik besluiten in welke business je zit;
- je moet de discipline ontwikkelen om vast te houden aan je plan, ook als iedereen zegt dat dit niet goed is of dat het ‘niet hoort’;
- je moet positieve passie uitstralen, passie die afkomstig is van een duidelijke visie op de toekomst van je organisatie;
- je moet duidelijk aan je mensen laten zien dat je voorop loopt bij elk veranderingsproces;
- je moet ervoor zorgen dat je altijd weet wat er achter je rug om gebeurt, zodat je zeker weet dat de strategie daadwerkelijk effectief wordt uitgevoerd.
Davis maakt duidelijk dat het transitieproces naar een ‘high performance’- organisatie bij de topmanager zelf begint, en hij geeft veel voorbeelden van de dingen die hij zelf daarin heeft gedaan, maar ook van de zaken die hij tot zijn schade en schande niet goed heeft uitgevoerd of heeft nagelaten te doen. Daarbij benadrukt hij dat het op zich niet zo erg is fouten te maken, als je er maar van leert. Het boek staat verder vol met prachtige verhalen over hoe Umpqua op allerlei onconventionele manieren bezig was en is met het zich steeds aantrekkelijker maken voor de klanten. Davis komt in het laatste hoofdstuk met de centrale boodschap van zijn boek, die ik citeer: “In dit boek heb ik me gericht op groei, niet omdat steeds groter worden het doel is, maar omdat steeds beter het doel is. Groei betekent veel verschillende dingen. Op een persoonlijk niveau betekent het volwassenheid, zelfinzicht, zelfs wijsheid. In een organisatie betekent groei het ontwikkelen van een diep inzicht in de organisatie en in de markten die door de organisatie worden bediend, het versterken van de organisatorische slagkracht, het voortdurend verbeteren van producten en diensten. Elke organisatie moet gecommitteerd zijn aan de niet-aflatende jacht op deze groei als zij relevant en krachtig wil blijven. [… ] Die jacht naar groei is een reis die nooit eindigt.” Daarbij geeft Davis nadrukkelijk aan dat een organisatie weliswaar moet groeien, maar dat altijd moet blijven doen als ware het een kleine, wendbare en snel reagerende onderneming.
Om dat te kunnen bereiken, zijn drie dingen nodig die nadrukkelijk onderdeel van de cultuur moeten zijn:
- een ‘sense of urgency’, waardoor een probleem onmiddellijk wordt opgelost of een kans direct wordt opgepakt;
- focus, waarbij de hele organisatie zich richt op het verbeteren van die elementen die voor het succes van de onderneming zorgen (en niets anders doet!);
- intensiteit, die tot uiting komt in de passie van elke medewerker voor het verbeteren van zichzelf en de organisatie.
Is dit allemaal te mooi om waar te wezen? Wellicht, maar het financiële succes van Umpqua liegt er niet om. En wat wellicht nog belangrijker is: Leading For Growth geeft, door de ik-vorm en de enthousiaste toonzetting, een flinke dosis positieve energie aan de lezer om voortvarend aan de slag te gaan het eigen bedrijf om te vormen tot een ‘high performance’- organisatie. Vooral als de lezer zich de laatste woorden van Davis ter harte neemt: “Maak je niet ongerust als je visie wellicht clichématig, onrealistisch, onredelijk of zelfs onmogelijk lijkt te zijn. Als je leiding geeft aan een organisatie dan heb je de mogelijkheid om echt iets ongelofelijk speciaals te creëren. Dus wat houdt je tegen? Ga aan de slag!” Een ‘high performance’-organisatie worden: het kan dus echt.
Meer informatie:
Raymond P. Davis & Alan Shrader
Leading For Growth. How Umpqua Bank Got Cool and Created a Culture of Greatness San Francisco, 2007
240 p., ISBN: 978-0-7879-8607-0
Meer over de Umpqua Bank is opgenomen in het HPO-boek: Hoe bouw je een High Performance Organisatie