De wereld om ons heen is steeds heftiger aan het veranderen. De versnelde individualisering waardoor mensen minder in hokjes onder te brengen zijn, de veranderende demografie waardoor er steeds meer ouderen bijkomen, de alom aanwezige en steeds beter wordende techniek die grote investeringen vereist, de groeiende ecosociale betrokkenheid waardoor mensen steeds hogere milieueisen stellen en de verscherpte wereldwijde concurrentie bezorgen heel wat managers hoofdbrekers.

Want bij al deze ontwikkelingen blijft voorop staan: ze moeten wel goed blijven presteren! Dat wordt niet alleen van ze verwacht door de klanten maar door alle stakeholders. Het is dan ook geen wonder dat steeds meer van deze (HR) managers zich wenden tot het gedachtegoed van de high performance organisatie (HPO) om daar de ideeën en voorbeelden te vinden die ze kunnen gebruiken om hun accommodatie te verbeteren. Een HPO is immers een organisatie die het zowel financieel als niet-financieel beter doet dan vergelijkbare organisaties over een periode van vijf tot tien jaar, en dat spreekt iedere manager aan. Het kernwoord hierbij is ‘iedere’, want om van een organisatie een HPO te maken en daarna ervoor te zorgen dat de organisatie ook een HPO blijft, daar is iedereen binnen de organisatie voor nodig! En, zoals Jaap Paauwe en Elaine Farndale terecht schrijven in hun artikel, de HR-functie heeft hierin een belangrijke rol te spelen. Wanneer nader wordt gekeken naar de resultaten van de verschillende onderzoeken op het gebied van excellerend presteren, blijkt dat het gaat om een combinatie van harde en zachte factoren, waarbij vooral de zachte factor ‘de mens’ een doorslaggevende betekenis heeft om van een organisatie een HPO te maken. Dan komt onmiddellijk de HR-functie in beeld, omdat deze zich van oudsher bezig heeft gehouden met die zachte factor. De grote belangstelling voor het HPO-denken zou dus als logische consequentie moeten hebben dat ook de HR-functie zich in steeds meer aandacht mag verheugen en haar toegevoegde waarde voor de organisatie kan versterken. Helaas ligt de HR-functie al enige tijd onder vuur en bestaat er grote verwarring bij de HR-beoefenaars over the way forward (Schuiling et al., 2008). Gelukkig brengen Paauwe en Farndale uitkomst door in hun artikel een empirisch antwoord te geven op de vraag welke rol HRM kan en moet spelen bij het verbeteren van het concurrentievoordeel van organisaties, en dit antwoord vervolgens toe te passen op HPO’s. Helaas gebruiken ze voor dit laatste het model van Julia Kirby zoals zij dat heeft beschreven in de Harvard Business Review (2005). Helaas, omdat het Kirby-model veel te beperkt is om alle facetten van een HPO te vangen. Zij vat samen en ordent immers de resultaten van slechts tien onderzoeken op het gebied van excellent presteren, waarbij sommige van deze onderzoeken (bijvoorbeeld Built To Last van Collins en Porras) inmiddels aan flinke kritiek blootstaan. De resulterende acht eigenschappen van goed presterende ondernemingen waar zij mee komt, zijn daarom op z’n minst aan twijfel onderhevig. Daardoor gaat de goede arbeid van Paauwe en Farndale gedeeltelijk verloren. Gelukkig maar gedeeltelijk, omdat een aantal van de door Kirby genoemde eigenschappen inmiddels, drie jaar en vele HPO-onderzoeken later, nog steeds overeind staan… maar daarover later meer.

Onlangs werd door het HPO Center een nieuw HPO-onderzoek afgerond. Dit onderzoek startte met een brede literatuurstudie van 290 (!) zowel wetenschappelijke als niet-wetenschappelijke onderzoeken naar excellente organisaties. Deze onderzoeken waren geselecteerd op een goede onderbouwing en verifieerbaarheid. Alleen de onderzoeken die aan deze twee criteria konden voldoen, werden gebruikt voor verdere bestudering. Het doel van het HPO-onderzoek was vast te stellen welke organisatie-elementen bepalend zijn voor het verschil tussen hoog en laag presteren. Uit de meer dan 290 geselecteerde onderzoeken werden die elementen verzameld die de auteurs aanmerkten als belangrijk voor excellent presteren. De elementen werden opgenomen in een vragenlijst die wereldwijd verspreid werd tijdens workshops, presentaties en colleges. Aan de meer dan 3200 participanten werd gevraagd om voor elk kenmerk aan te geven hoe goed hun organisatie daarop presteerde op een schaal van 1 tot 10, en hoe goed de organisatie de laatste drie jaar had gepresteerd ten opzichte van vergelijkbare organisaties. Met behulp van statistische analyses van de verzamelde vragenlijsten is vervolgens vastgesteld welke elementen een sterke correlatie vertonen met de prestaties van een organisatie. Dit bleken er 37 te zijn, die geclusterd konden worden in vijf factoren die bepalen of een organisatie ‘high performing’ is en blijft (zie tabel 1 in het PDF document).

Uit het onderzoek komt kwaliteit van het management als eerste en belangrijkste HPO-factor naar voren. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapsstijl. Ze zijn zogenoemde high performance individuals (HPI’s) die zich laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering. De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden, zodat continu informatie-uitwisselingen plaatsvinden. De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op lange termijn gaat bij een HPO altijd voor winst op korte termijn. De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing. De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten en verbetert vervolgens voortdurend haar processen om die strategie te kunnen realiseren. De vijfde en laatste HPO-factor is kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen. Het medewerkersbestand van een HPO bestaat, net zoals het management, uit HPI’s, die net iets harder lopen om het beste uit zichzelf en de organisatie te halen.

Kijkend naar de elementen genoemd in tabel 1 valt op dat de acht eigenschappen van Kirby daarin gedeeltelijk terug te vinden zijn. Zo zijn de eigenschappen ‘focus op kernactiviteiten’, ‘prestatiemanagement’ en ‘leiderschap’ direct te herleiden tot een aantal HPO-elementen. Echter, andere eigenschappen, zoals ‘communiceren van missie en organisatiewaarden’ en ‘het collectief gevoel van zingeving’, komen niet terug, omdat deze de statistiek niet hebben ‘overleefd’ en dus in praktijk niet doorslaggevend zijn om een HPO te worden en te blijven. Het zou zeer interessant zijn als Paauwe en Farndale een tweede artikel zouden schrijven waarbij ze hun onderzoeksbevindingen projecteren op de HPO-factoren in tabel 1 genoemd, om daarna de vertaalslag te maken naar de HR-functie. Voor dit laatste doen wij alvast een eerste poging. Wij zien twee stromingen voor HR’ers om in de transitie naar een HPO een leidende rol te kunnen nemen.

1. HR als coach van de leiders van de organisatie In sommige organisaties beseft het topmanagement dat oude managementtechnieken niet helpen om de organisatie sneller en beter te maken. Meer controle, reorganisaties, target letters, POP’s: ze hebben niet opgeleverd waarvoor ze waren bedoeld. Deze leiders zien in dat zijzelf de sleutel vormen tot een organisatie waarin vertrouwen en prestaties samen gaan.

Lees het hele artikel ‘HR pak uw rol in de transitie naar een HPO!’ uit Tijdschrift voor HRM in PDF.

Het HPO Center verzorgt regelmatig inspiratiesessies, workshops en lezingen rond succesvol samenwerken, prestatieverbetering en High Performance Leiderschap. Heeft u interesse, vragen of wilt u meer weten over het HPO-raamwerk? Neemt u dan contact op met Chiel Vink (T. 035-6037007).