Sinds de jaren ’60 zijn zowel academici als mensen uit de praktijk geïnteresseerd geraakt in hoe organisaties beter kunnen presteren. Deze zoektocht naar excellentie kreeg een enorme duw in de rug met het werk van onderzoekers als Tom Peters en Jim Collins, die bestsellers schreven over high performance. Sinds het werk van deze pioniers zijn er veel publicaties over excelleren en high performance verschenen. Het literatuuroverzicht dat onderdeel vormt van het HPO-onderzoek, omvat alleen al 290 publicaties uit de periode 1960-2007, en sindsdien zijn er nog zo’n honderd boeken en artikelen over dit onderwerp bij gekomen. Wat maakt het HPO-raamwerk nu zo uniek vergeleken met de eerder ontwikkelde modellen voor high performance?

Het grootste verschil zit hem in de keuze van de onderzoeksonderwerpen. Veel onderzoekers kozen hun doelgroep op basis van financiële analyses van organisaties die excellent presteren in bepaalde sectoren en vergeleken deze vervolgens met directe concurrenten die het niet zo goed deden. Vervolgens stelden ze de kenmerken voor high performance vast op basis van deze vergelijkingen. Maar het maken van een dergelijke keuze brengt altijd een element van ‘toevalligheid’ met zich mee: was de juiste informatie beschikbaar en was de selectie gebaseerd op de juiste criteria? Wat nu als de organisaties die niet werden uitgekozen interessante en misschien wel onderscheidende kenmerken hadden? Werden deze dan genegeerd? Hoe kunnen we er zeker van zijn dat we alle relevante onderzoeksonderwerpen hebben meegenomen? Sinds een aantal jaren wordt een dergelijke benadering van onderzoek naar high performance waarbij ‘goed’ en ‘slecht’ worden vergeleken, in wetenschappelijke kringen niet langer als adequaat beschouwd. Daarnaast richtten de eerdere onderzoeken zich op de westerse – met name Noord-Amerikaanse – profitmarkten, terwijl niet-westerse landen, waaronder de opkomende markten en ontwikkelingslanden, alsmede non-profitorganisaties en overheidsinstanties buiten beschouwing werden gelaten. Hierdoor zijn de resultaten van deze studies niet toepasbaar binnen andere dan westerse organisaties en kunnen ze dus niet worden gegeneraliseerd voor de gehele wereld.

Bij het HPO-onderzoek vond er geen selectie plaats voorafgaand aan het onderzoek.

1. In Fase 1 hebben wij de onderzoeken die wij wilden opnemen in het beschrijvende literatuuroverzicht niet vooraf geselecteerd op basis van ‘goed’ of ‘slecht’. We hebben een brede keuze aan onderzoeken uit diverse wetenschappelijke disciplines en de professionele literatuur bestudeerd. Het was het meest uitgebreide literatuuronderzoek dat ooit is uitgevoerd, waarbij veel verschillende elementen werden meegenomen over organisatiestructuren en menselijke, emotionele, strategische en materiële aspecten, enzovoort.
2. In Fase 2, het empirische deel van het HPO-onderzoek, werden de organisaties die deel zouden nemen aan het onderzoek niet vooraf geselecteerd. Gegevens werden verzameld aan de hand van vragenlijsten en interviews met organisaties in profit-, non-profit- en overheidssectoren in westerse en niet-westerse landen. Zowel goed, gemiddeld als slecht presterende organisaties werden in het onderzoek opgenomen. Doordat wij vooraf geen selectie hadden gemaakt, konden we de resultaten generaliseren, zodat deze toepasbaar zouden zijn voor verschillende organisaties in verschillende contexten.Een andere manier waarop het HPO-raamwerk verschilt van eerdere modellen voor high performance is de transparantie en volledigheid waarmee gerapporteerd is. De door ons bestudeerde onderzoeken bevatten vaak geen gedetailleerd verslag van de wijze waarop de gegevens waren verzameld en verwerkt (bijvoorbeeld welke statistische methoden waren gebruikt). Ook was er bij veel studies geen bewijs van collegiale toetsing (peer review) of validatie door deskundigen (door andere onderzoekers of wetenschappelijke instituten). Bij het HPO-onderzoek daarentegen werd tijdens het gehele proces alle openheid betracht. We hebben zeer nauwkeurig bijgehouden hoe het onderzoek werd uitgevoerd en hoe de gegevens werden geanalyseerd en verwerkt. Daarnaast zijn de onderzoeksresultaten (zowel tussendoor als aan het eind) met regelmaat gepresenteerd tijdens wetenschappelijke bijeenkomsten en gepubliceerd in academische literatuur en vakbladen. Op deze manier kon het onderzoek worden beoordeeld en gevalideerd, zoals gebruikelijk is in de wetenschap maar in de praktijk helaas niet altijd door iedereen wordt gedaan.Een derde verschil tussen het HPO-raamwerk en eerdere modellen is te vinden in de verschillende claims ten aanzien van validiteit die worden gedaan. Veel onderzoekers claimen dat hun bevindingen, die meestal worden gevat in een model, altijd en in elke context van toepassing zijn. Zoals veel organisaties helaas met nadelige gevolgen hebben ondervonden, kan zo’n claim niet gestand worden gedaan, omdat het onmogelijk is een magische formule voor excelleren te produceren die altijd en overal werkt. Veel modellen zijn niet gedurende langere tijd getest om vast te stellen of ze in de praktijk organisaties hebben geholpen om duurzaam betere prestaties te realiseren. Het HPO Center daarentegen heeft zijn bevindingen gevat in een raamwerk, niet in een model. Het verschil tussen een raamwerk en een model is dat een model normatief is in de zin dat het een aantal stappen voorschrijft die een organisatie zou moeten volgen om beter te presteren, terwijl een raamwerk aangeeft wat belangrijk is, niet hoe een organisatie zou moeten handelen en welke stappen zij moet nemen. Voor veel mensen heeft het werken met een model een zekere aantrekkingskracht omdat het praktisch en gemakkelijk lijkt. Men hoeft namelijk alleen maar zeer nauwkeurig de stappen te volgen, bijna zonder erbij na te denken, om de prestaties te verbeteren. De vraag hierbij is echter: zullen de prestaties ook op de lange termijn verbeteren?In modellen zit echter een zekere mate van onzekerheid verweven, omdat ze geen rekening houden met de specifieke contexten en kenmerken van een organisatie. Denk daarbij aan de geschiedenis van de organisatie, de aspecten van de bedrijfstak waarin de organisatie actief is, de vaardigheden en creativiteit van de medewerkers en de cultuur van het land waarin de organisatie opereert. Werken met een raamwerk, zoals het HPO-raamwerk, resulteert in een hogere waarschijnlijkheid voor het daadwerkelijk ontwikkelen van high performance, omdat het raamwerk ook de omstandigheden van de organisatie in aanmerking neemt. Na het ‘wat’ waarin het raamwerk voorziet (zoals in: ‘we weten nu wat belangrijk is’), wordt het op maat aanpassen van de organisatie (zoals in: ‘hoe wij dit moeten verbeteren’) gedaan door de organisatie zelf omdat het hoe afhangt van de situatie van de individuele organisatie. Dit ‘op maat maken’ en de betrokkenheid van alle medewerkers daarbij verhoogt de waarschijnlijkheid van het bereiken van high performance aanzienlijk. Het werken met een raamwerk is daarom over het algemeen effectiever dan het werken met een model. Daarnaast is het HPO-raamwerk in de praktijk getest tijdens longitudinaal onderzoek, om te evalueren of organisaties die het raamwerk hebben gebruikt ook daadwerkelijk een verbetering van de prestaties over een langere periode hebben gezien. Het bleek dat dit inderdaad het geval was. Het feit dat het HPO-raamwerk meermaals in de praktijk is getest, maakt het een uniek en betrouwbaar raamwerk met een hoge mate van waarschijnlijkheid dat een organisatie kan worden omgevormd tot een HPO.

Soms wordt gezegd dat het HPO-raamwerk niets nieuws is

De implicatie daarbij is dat organisaties de laatste jaren vaak al diverse kwaliteits- en verbeteringsmethoden hebben toegepast – zoals het EFQM-model, Great Place to Work, Six Sigma of de Balanced Scorecard – en daarmee dus al diverse HPO-kenmerken hebben aangepakt. Wat voor nieuws heeft het HPO-raamwerk dan te bieden en waarom zou u er tijd, energie en geld aan besteden? Feit is echter dat veel van deze kwaliteits- en verbetermodellen, zoals al eerder gezegd, niet gebaseerd zijn op wetenschappelijke bevindingen en dat evenmin bewezen is dat er een kans is op duurzaam succes. Men zou kunnen zeggen dat het HPO-onderzoek met de aanvankelijk 189 gevonden kenmerken ook 189 mogelijkheden ter verbetering biedt. Ons onderzoek geeft vervolgens aan welke mogelijkheden minder kans op succes blijken te bieden en welke juist meer. De vijf HPO-factoren en onderliggende 35 kenmerken zijn dus de mogelijkheden met de grootste waarschijnlijkheid op het behalen van succes.