Ondanks het feit dat de verschillende bedrijfsonderdelen van een organisatie dezelfde procedures, processen en systemen gebruiken en dezelfde producten en diensten bieden – en wellicht zelfs opereren onder dezelfde markt-omstandigheden – kunnen ze toch verschillende resultaten behalen. Als we dit nader bekijken, blijkt dat het management en de medewerkers van verschillende bedrijfsonderdelen hun aandacht op verschillende dingen richten. De bedrijfsonderdelen die vooral aandacht schenken aan de HPO-kenmerken presteren het best.

Case van een internationale bank “Management maakt het verschil”

Het HPO Center was uitgenodigd om een HPO-diagnose uit te voeren bij een Nederlandse afdeling van een van de grootste internationale banken. Een van de afdelingen van deze bank verkocht een breed scala aan financiële producten aan meer dan één miljoen klanten en beschikte over 2500 managers en medewerkers verdeeld over tweehonderd vestigingen en het hoofdkantoor. De afdeling was verdeeld over dertien regio’s, die elk werden geleid door een Management Team dat verantwoordelijk was voor de verkoopteams die de klanten bedienden. Het verkoopproces van de afdeling bestond uit verschillende stappen. Allereerst brachten de verkoopteams een bezoek aan een (potentiële) klant. Daarna werd hem of haar een aanbieding gedaan. In de derde stap accepteerde de (potentiële) klant de aanbieding of wees deze af. En ten slotte, als een aanbieding werd geaccepteerd, maakte men een berekening van de financiële waarde van het voorstel, gemeten in gerealiseerd kapitaal, en legde die vast in het ICT-systeem van de afdeling. Twee leningen van bijvoorbeeld € 1 miljoen tegen een rente van 2 procent zouden leiden tot een gerealiseerd kapitaal van € 2 miljoen (en een marge op de deal van € 40.000). Het financiële resultaat van de regio werd berekend op basis van het totaal gerealiseerde kapitaal en de totale marges van de gesloten deals.

De HPO-status van de afdeling werd beoordeeld aan de hand van de door het management en de medewerkers ingevulde HPO-vragenlijst. Het HPO Center berekende voor elk van de dertien regio’s van de bank de gemiddelde HPO-score. Aan de hand daarvan werd een ranglijst samengesteld van de hoogst scorende regio naar de laagst scorende regio. Vervolgens werden de financiële resultaten van de afgelopen drie jaar voor alle dertien regio’s verzameld en werd een ranglijst samengesteld van de regio’s met de beste financiële resultaten gedurende die drie jaar tot en met de regio’s met de laagste financiële resultaten. Tot slot vergeleek het HPO Center de beide ranglijsten. Het resultaat ziet u hieronder.

Tabel 2.2: HPO-ranglijst en de ranglijst van de financiële resultaten, voor de dertien bankregio’s.

Deze vergelijking liet een duidelijke groep van HPO-leiders zien, omdat deze zowel de hoogste HPO-scores als de hoogste financiële resultaten hadden: regio’s 1, 3 en 12. De vergelijking liet ook een duidelijke groep HPO-achterblijvers zien, die zowel de laagste HPO-scores als de laagste financiële resultaten hadden: regio’s 6, 7 en 11. Voor veel van de overige regio’s lagen de ranglijstplekken van de HPO-score en de financiële resultaten dicht bij elkaar. De context was hetzelfde voor alle regio’s en ze maakten alle gebruik van hetzelfde managementsysteem en dezelfde producten, processen en IT-systemen. Alle regio’s werkten dus in principe op dezelfde manier; de verschillen in de HPO-scores konden alleen worden verklaard door verschillen in management- en medewerkerskwaliteit in de regio’s, de verschillen in de manieren waarop ze zich gedroegen, en de specifieke handelingen en onder-werpen die ze benadrukten. Om te beoordelen of dit daadwerkelijk het geval was, voerde het HPO Center een aantal gesprekken met mensen van een van de best presterende regio’s (regio 1) en een van de achterblijvende regio’s (regio 7). Deze regio’s werden gekozen omdat het HPO Center de grootste verschillen verwachtte te vinden bij de regio’s boven en onder aan de ranglijst. De gesprekken lieten zien dat de regio’s een verschillend aandachtsniveau hadden ten aanzien van de HPO-kenmerken. Hieronder vindt u een verslag van een aantal vragen en antwoorden van het management van regio’s 1 en 7, die duidelijk het verschil in houding en gedrag laten zien.

Hoe betrekt het management de medewerkers bij de dialoog en bij belangrijke processen?

• Regio 1: “Dat is altijd lastig omdat er maar een bepaald aantal uren in een dag zitten, maar ik breng ten minste elke twee maanden een bezoek aan iedere vestiging en blijf daar dan de hele dag. Ik praat niet alleen met de vestigingsmanager, maar ik kom een uur eerder en dan loop ik wat rond tussen de medewerkers, zodat ik gemakkelijk een gesprek met ze kan aanknopen. Bij die gesprekken moet je als baas de eerste stap nemen door open te zijn over waar je mee bezig bent en wat er allemaal gebeurt in de regio. Hiermee bouw je het vertrouwen op om een goede dialoog te kunnen voeren. Je moet ook heel open zijn over wat je doet met de suggesties en klachten die je van je medewerkers krijgt, je moet duidelijk laten merken dat je deze serieus neemt.”
• Regio 7: “Het management zat hier altijd maar in zijn ivoren toren, de mensen op de vloer zagen ze nauwelijks – laat staan dat het management ooit de medewerkers om hun ideeën of suggesties heeft gevraagd. En zelfs toen de vorige directeur wel eens met hen sprak, gaven ze eigenlijk altijd sociaal correcte antwoorden. Toen ik hier binnenkwam, was het voor mij erg lastig om directe, eerlijke antwoorden van de medewerkers te krijgen. Als mensen het niet met mij eens waren, zeiden ze dat niet tegen mij, maar gingen ze tegenover elkaar klagen. Ik hoorde er indirect van.”

Hoe pakt u de verbetering van de regio aan?

• Regio 1: “Ik heb een zogenaamd ‘actief klaagsysteem’ opgezet. Ik heb veel druk gelegd op onze mensen om de productiviteit en efficiëntie te vergroten en ik weet dat als er iets in de processen is dat hen belet om betere resultaten te behalen, ze er bij mij uiteindelijk over zullen komen klagen. Dan weet ik welk onderdeel van het proces meer aandacht nodig heeft om tot verbetering te komen en dan kan ik daar heel snel wat aan doen. Een bijkomend voordeel is dat mensen zien dat ik hun klachten serieus neem, zodat ze ook gemotiveerd zijn om te helpen naar een oplossing te zoeken. Soms kun je bepaalde verbeteringen niet doorvoeren als het management van een hoger niveau beslissen dat er andere prioriteiten zijn. Dan moet je ook eerlijk zijn en toegeven: ‘Helaas mensen, dit kan zo niet worden opgelost, dus laten we gewoon weer aan de slag gaan.’ Op deze manier behoud je je eigen geloofwaardigheid. Iets anders wat we doen als we bezig zijn met een verbeterproject is dat we elke dag even met elkaar om de tafel gaan zitten. Tijdens deze sessies komen ’s ochtends vroeg managers en medewerkers samen om de stand van zaken te bespreken. Wat gaat er goed? Wat gaat er fout? Hebben we al resultaten van de doorgevoerde verbeteringen gezien? Wat zijn de problemen van dit moment? Wie gaat ze oplossen? Wat is er gebeurd met de problemen van gisteren? Op deze manier blijf je heel dicht op het verbeterproces zitten.”
• Regio 7: “Om eerlijk te zijn hebben we eigenlijk een beetje een zwalkend beleid hierin. De ene dag doen we dit en de volgende dag doen we iets anders. Dat komt doordat we een houding hebben van ‘ertegenaan gaan’. Als we een goed idee hebben, voeren we het ook direct uit. We stellen ons niet echt vragen bij de continue koersveranderingen omdat we echte doeners zijn. En als er een idee ter verbetering vanuit het hoofdkwartier komt, wachten we totdat de storm is gaan liggen en dan gaan we gewoon verder met onze eigen ideeën.”

Hoe zorgt u ervoor dat uw regio de klanten het best bedient?

• Regio 1: “We hebben een goede relatie met onze klanten. We zorgen ervoor dat we zo veel mogelijk over onze klanten weten, we praten regelmatig met hen, zodat we op de hoogte blijven van hun actuele situatie en mogelijke behoeften, wensen en eisen. Daarnaast kiezen we elk jaar een thema dat binnen de regio extra aandacht krijgt. Deze thema’s hebben altijd betrekking op onze klanten. Dit jaar is het thema bijvoorbeeld ‘verras de klant’, waarbij we kijken naar manieren om iets extra’s voor onze klanten te doen, zodat ze op een prettige manier verrast worden. En we doen allemaal mee aan dit thema, niet alleen de medewerkers maar ook het management. Dat geeft feitelijk de aftrap, door de medewerkers te verrassen. Tijdens de laatste bijeenkomst had ik voor alle medewerkers een roos meegebracht om hen te laten ervaren hoe het is om op een prettige manier verrast te worden.”
• Regio 7: “We zouden wel wat meer klantgericht kunnen zijn. Ik geef een voor-beeld van iets wat afgelopen maandag is gebeurd. Een aantal mensen had tijdens het weekend bij de geldautomaat behoorlijk wat rommel achtergelaten en er was niemand die de moeite had genomen om het op te ruimen, zodat de klanten de automaat weer konden gebruiken. Iemand op kantoor zei dat ze het schoonmaakbedrijf hadden gebeld en dat dit in de namiddag langs zou komen, maar mijn reactie was dat dit veel te laat was. Het gaat om onze klanten en die moeten we met respect behandelen. Met rommel bij je voordeur toon je geen respect. Het had meteen moeten worden opgeruimd!”

Is uw strategie anders dan die van uw concurrenten?

• Regio 1: “Een van de grootste verschillen met onze concurrenten is dat wij niet op zoek zijn naar een manier om snel geld te maken, maar streven naar lange-termijnsucces. Bijvoorbeeld, ondanks de recessie hebben wij diverse verkooptrainees aangenomen en we geven hun een goede opleiding, terwijl onze concurrenten precies het tegenovergestelde hebben gedaan en veel trainees naar huis hebben gestuurd. Nu de zaken weer beter gaan, hebben wij vaardige en kundige mensen achter de balies en op kantoor, terwijl andere banken juist problemen hebben om nieuwe gekwalificeerde mensen aan te trekken. Ik besteed ook veel tijd aan het toelichten van onze strategie bij de diverse vestigingen, omdat het met name de medewerkers bij de vestigingen zijn die onze strategie moeten kennen en begrijpen. Tenslotte zijn zij degenen die het verschil moeten maken bij onze klanten.”
• Regio 7: “Het hoofdkantoor stippelt de strategie voor ons uit en eigenlijk volgen wij die gewoon. Ik vind het frustrerend dat mensen bij de verschillende vestigingen zich helemaal niets gelegen laten liggen aan de strategie, maar zich meer zorgen maken over wat de andere vestigingen in de regio doen en hoe die presteren, en of de medewerkers bij de andere vestigingen misschien hogere bonussen krijgen.”

Hoe verhoogt u de snelheid waarmee beslissingen worden genomen en acties worden doorgevoerd?

• Regio 1: “Korte communicatielijnen en discipline. Als ik vanmiddag besluit dat we de volgende ochtend om 8 uur een conference call moeten hebben, kan ik direct contact opnemen met mijn mensen en dan weet iedereen dat hij of zij moet deelnemen aan deze conference call, zonder uitzondering. Om dit succesvol te kunnen doen, moet je betrokken mensen hebben, mensen die toe-gewijd zijn aan het bedrijf en daarnaast ook die extra stap willen zetten.”
• Regio 7: “We hebben nog steeds een cultuur van ‘ja zeggen en nee doen’. Dit is inefficiënt omdat het vrij lang kan duren voordat je door hebt dat de dingen waarvan jij dacht dat ze al uitgevoerd waren helemaal niet zijn opgepakt. Waar-om zou je nog afspraken maken als de helft van de mensen zich er toch niet aan houdt? Het leidt tot een glijdende schaal waarbij steeds meer mensen denken: waarom zou ik nog moeite doen als de rest dat ook niet doet?”

Het zal u niet verbazen dat de algehele sfeer bij regio 1, de best presterende regio, veel beter was dan bij regio 7, de achterblijvende regio. Bij regio 1 was het management oprecht geïnteresseerd in zijn medewerkers en klanten, en richtte men zich veel meer op verbetering en integriteit. Op basis van de HPO-diagnose was de afdeling van de bank in staat om te komen tot ‘de beste ideeën’, bijvoorbeeld door informatie over de activiteiten van regio’s die zeer succesvol bleken te zijn te delen met andere regio’s. Niet noodzakelijkerwijs om die andere regio’s deze ideeën letterlijk te laten kopiëren, maar door hen over de ideeën na te laten denken, deze aan te laten passen aan hun eigen specifieke situatie en vervolgens de aangepaste ideeën door te laten voeren.

Klik op deze link voor meer cases uit de Financiële Dienstverlening!