Wat moet er gedaan worden?

Door André A. de Waal – HPO Center

In de afgelopen decennia zijn er verschillende pogingen ondernomen om de prestaties in de publieke sector te verbeteren. Deze verbeteringsprogramma’s hebben wisselende en soms zelfs nadelige resultaten opgeleverd. Daardoor groeit de vraag naar methoden die organisaties in staat stellen duurzame hoge prestaties te bereiken. Een dergelijke methode wordt geboden door het High Performance Organization (HPO) framework, dat de vijf succesfactoren beschrijft die een High Performance Overheid creëren. Door zich te richten op deze HPO-factoren, kunnen organisaties in de publieke sector hun kans om een High Performance Overheid te worden aanzienlijk vergroten. Onderzoek naar HPO’s toont aan dat publieke sectororganisaties wereldwijd aanzienlijk lager scoren op de HPO-factoren dan uitstekende (voornamelijk private sector) organisaties, wat suggereert dat de publieke sector veel ruimte heeft voor verbetering. Bovendien heeft HPO-onderzoek zes specifieke verbeteringsgebieden voor de publieke sector geïdentificeerd die moeten worden aangepakt om de scores op de HPO-factoren in publieke organisaties te verbeteren: (a) het identificeren van het profiel van een High Performance Overheidsmanager, (b) het versterken van de vastberadenheid van het management, (c) excelleren in de kerncompetentie van publieke sectororganisaties (namelijk klantgerichtheid), (d) het verbeteren van het prestatiemanagementproces van de organisatie, (e) het verbeteren van procesmanagement binnen de organisatie, en (f) het verhogen van de kwaliteit van het personeelsbestand. Als overheden hun aandacht richten op het verbeteren van deze thema’s, wordt een High Performance Overheid gecreëerd die aanzienlijke waarde toevoegt aan de samenleving. Dit artikel beschrijft het HPO-framework en de resultaten van de toepassing van dit framework in de publieke sector wereldwijd.

HPO of een High Performance Overheid

Een nadere analyse van de HPO-onderzoeksresultaten toonde aan dat de vijf geïdentificeerde HPO-factoren met elkaar verbonden zijn. Dit betekent dat wanneer één factor verbetert, de andere factoren ook verbeteren. Het betekent echter niet dat de vijf HPO-factoren altijd even belangrijk zijn en dat ze in willekeurige volgorde kunnen worden verbeterd. De nadruk op HPO-factoren kan verschuiven, afhankelijk van de sector, industrie en speciale omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Bijvoorbeeld, organisaties in de profitsector moeten zich richten op alle vijf de HPO-factoren om een HPO te worden en te blijven, terwijl publieke sectororganisaties zich aanvankelijk moeten concentreren op de HPO-factoren Lange Termijn Commitment en Kwaliteit van het Management. Het verschil in HPO-nadruk tussen de publieke en de private sector is consistent met de belangrijkste verschillen tussen de twee sectoren (Andersen en Lawrie, 2002; Moriarty en Kennedy, 2002; Pollitt, 2003):

1. Verantwoordelijkheidsstructuur. In een private organisatie is de verantwoordelijkheidsstructuur relatief eenvoudig met een managementteam en een raad van bestuur. In een publieke organisatie daarentegen is er politiek leiderschap dat verantwoordelijk is voor het formuleren van de strategie, en uitvoerend leiderschap dat verantwoordelijk is voor het implementeren van de strategie. Deze verdeling van leiderschap en verantwoordelijkheden veroorzaakt veel conflicten in publieke organisaties.
2. Middelen. Zowel publieke als private organisaties beschikken over materiële activa (bijv. kapitaal) en immateriële activa (bijv. werknemers). Publieke organisaties hebben echter een belangrijke troef die private organisaties niet hebben: politieke macht, voortvloeiend uit de activiteiten die ze uitvoeren (bijv. belastinginning, wetshandhaving, milieuwetgeving).
3. Strategie en waardecreatie. Dit is relatief eenvoudig voor private organisaties, waarin waarde (ROI) moet worden gecreëerd voor de aandeelhouders van het bedrijf. Voor publieke organisaties wordt de toegevoegde waarde gedefinieerd door toezichthoudende instanties, die vaak tegenstrijdige belangen hebben. Bijvoorbeeld, burgers die niet meer belasting willen betalen versus uitkeringsgerechtigden die meer uitkeringen willen ontvangen (Dewatripont et al., 1999).
4. Klanten en klanttevredenheid. Voor publieke organisaties is het moeilijker dan voor private organisaties om te streven naar hogere klanttevredenheid, omdat zij soms gedwongen worden tegen het directe belang van hun klanten in te handelen. Bijvoorbeeld, het vergroten van de openbare veiligheid kan ingaan tegen de bewegingsvrijheid van mensen. Daarnaast is het niet altijd duidelijk wie precies de klanten van een overheidsinstantie zijn. In private sectororganisaties betalen klanten voor en ontvangen zij producten of diensten. In publieke sectororganisaties betalen burgers belasting zonder er direct voordeel van te hebben. Het is ook vaak moeilijk om precies de doelstellingen van een overheidsinstantie te definiëren en bijgevolg de resultaten ervan te meten (Tiel en Leeuw, 2002).

De eerste twee verschillen (verantwoordelijkheidsstructuur en middelen) hebben te maken met de HPO-factor Kwaliteit van het Management, terwijl de laatste twee verschillen betrekking hebben op de HPO-factor Lange Termijn Commitment.

Wat moet er gedaan worden om een High Performance Overheid te creëren

De publieke sector was adequaat vertegenwoordigd in het HPO-onderzoek van De Waal, aangezien de wereldwijde enquête gegevens verzamelde over 623 publieke organisaties. Bijgevolg kan de statistische analyse van de gegevens en de vijf daaruit afgeleide HPO-factoren relevant worden geacht voor publieke organisaties. Het HPO-onderzoek biedt publieke managers inzicht in de HPO-factoren en kenmerken die een High Performance Overheid creëren. Kennis van de HPO-factoren stelt het management in staat om de High Performance Overheid-status van hun eigen organisatie te bepalen. De High Performance Overheid-status van de publieke sector wereldwijd wordt weergegeven in Figuur 1. Er werd geen onderscheid gemaakt tussen centrale en lokale autoriteiten omdat de gegevens anoniem waren.

Read this publication ‘Achieving a High Performance Government’ from André de Waal in Public Performance & Management Review in PDF.